我早年求學時，總是成績落后于他人。曾有一位老師對我說：“Doug，你應該可以表現得比現在更好得多。”但這種話無法激勵我。我父親的辦法更好，他會說，“起床開始工作！”當我父親帶領我時，我總是能發揮潛力。

　　我當年那段被人形容具備高潛力的經驗，讓我體會到，當我們試著加速培養公司認為的高潛力人才時，很可能會出哪些錯。在組織內培養領導人各項能力的所有行動中，高潛力人才計劃最有可能產生預期之外的結果。

　　當你準備在組織內培養高潛力人才時，最好考慮一下，你是否可以容忍以下常見的副作用：

　　1.為其他公司培訓領導人。當企業發現，公司內部很多嬰兒潮一代的員工將在幾年后退休后，公司領導人可能會告訴我：“我們需要高潛力領導人計劃。請提供給我們！”當我問：“這種計劃要如何與公司的領導力戰略搭配？”通常對方會停頓良久，然后說：“你說‘領導力戰略’是指什么？我們想要培養一些領導人，因為我們很快就會欠缺領導人。”

　　如果高潛力計劃不屬于嚴謹規劃的領導力發展戰略的一部分，結果多半是，你有一個很好的計劃，但是培訓出來的人才卻成為競爭對手未來的領導人。這是很簡單的數學問題。你每年培訓30位高潛力領導人，讓他們爭取五個晉升機會，其余25位沒有贏得晉升的高潛力人才，他們會在公司待多久，才能輪到他們升官？一家全球科技公司開辦高潛力計劃兩年后，頂尖“畢業生”里有五人把握機會跳槽，在最大的競爭對手公司內創造了一項新業務。為什么？他們厭倦等待下一次機會。如果你的計劃是一項整合人才培育計劃的一部分，你就會先思考那些高潛力人才未來幾年可能扮演的角色，也跟他們討論過這個問題。如此一來，他們留任的可能性會大得多。

　　2.區分員工。你如何挑選出領導力計劃的第一批或第二批領導人？如果程序不透明，就會有人假設，這個制度是用來獎勵“愛將”的。任何偏袒徇私的跡象都會破壞組織的氣氛。當我請一位領導人描述獲選參加公司領導學院的人選時，他哼了一聲說“不就是那些常見的人選嘛，高潛力人才的另一種說法就是馬屁精。”矛盾的是，錯誤的程序可能破壞、而非強化那些獲選者的可信度。

　　比方說，你從每個部門提名一些候選人，再由高階主管團隊或是人力資源委員會做最后的決定。你是否清楚說明，挑選標準是根據培養正確組織文化所需要的績效？如果沒有清楚說明標準，不同單位可能會基于相反的理由提出建議人選。此外，人們會比較，“為什么我連續三年的績效都比某某人好，但卻是他獲得推選？”

　　在另一家公司，高階領導人的整體聲譽受損，因為預算遭到削減時，無法履行當初說未來會提供培訓機會的承諾。之前一再強調培養未來領導人的重要性，現在被視為空談。之前曾舉辦過的兩次培訓計劃，讓希望提升自身能力的領導人對這類計劃產生高度興趣，沒想到之前的成功，反而加重了這次無法履行承諾造成的破壞。

　　3.造成員工過度傲慢自負。如果高潛力人才計劃被視為對極特殊人員的獎勵，也就難怪有些參與者會變得很傲慢。我不曾因為人家說我很聰明，就受到激勵而有更好的成績。相反地，我會想要爭取更多注意，讓別人知道我很聰明。

　　絕佳的高潛力計劃始于一個假設：高潛力的人需要更大的挑戰和要求，所以就要給他們挑戰和要求。組織內關于這些計劃的所有溝通內容，都必須強調，這個計劃具有“不可能的任務”的特質：“如果你選擇接受的話，你的任務就是...”高潛力人才需要一個平臺來呈現卓越的成績，而不是一張特權通行證。有位客戶很感謝我提醒他，追求晉升的抱負和追求成就的抱負，兩者是不同的。我們修改挑選人選的流程，要求被提名者努力思考他們是否渴望做出貢獻。我們取消了一些問題，象是“為什么你想要參加這項計劃？”這類問題往往會產生我所謂的“美國小姐參賽者的回答”，也就是模糊、但志向遠大的說法。

　　4.瓦解你的核心業務。高潛力計劃的各個部分，是否與目前真實的業務挑戰有關？有些高潛力計劃讓領導人一再放下工作，到課堂去吸收經驗，還有些計劃則是設計了許多與關鍵業務挑戰無關的項目，這些做法浪費的不僅是培訓費用，還會降低短期業務績效，卻無法證明它們會如何增進長期的產出。不久前，我們會見一家全球能源公司的學習培訓人員，他們很驕傲地展示他們領導學院團隊的成果：超過20項項目明顯與公司目前的戰略目標連結。有些項目可能會通過新市場或新產品而帶來實質的成長機會，而且幾乎所有項目都執行得很好。領導人學到良好的跨界思考方式、協作解決問題，以及更廣泛地了解本身的能力，同時對公司的成功做出明顯的貢獻。

　　這次談話和我與其他許多公司的談話形成對比，那些公司很滿意他們的領導力培訓計劃培養出更好的人才。培養出更好的人才是崇高的任務，不應該加以忽略，但在培養人才時，可以而且應該根據組織的任務和戰略方向來進行。

　　高潛力領導人計劃的基礎，應該是要徹底了解目前的業務戰略，以及未來成功所需要的企業文化。領導力戰略可以讓你知道，如何透過培養適當人才來因應適當的挑戰，以達成戰略性的業務目的。