傳統的人力資源管理模式，是按崗管人，照著崗位說明書去做就好。但在如今劇變的大環境下，要按勝任力去用人，而非崗位。

       2014年新年伊始，智鼎公司董事長、首席咨詢師田效勛博士接受《中外管理》2014前瞻特刊專訪，就2014年人力資源行業管理變革、趨勢，分享了自己的管理心得與真知灼見。

       田效勛博士指出，2013年對于大多數企業都經歷著變革與挑戰，決策者應該跳出企業，站在組織邊緣去了解本企業的核心能力和內部資源，并花更多的時間去審視整個行業，在組織內部實現“分布式領導”，激發個體潛能。
   
       在談及未來管理的新挑戰時，田效勛首先提出，管理90后員工是每一個管理者都需正視的新挑戰。他告訴記者，如何激發90后員工個體的激情和潛能非常重要，智鼎公司提出的領導力發展EASE模式能夠針對員工個性化培養，通過“評估（Evaluation）-認知（Awareness）-支持（Support）-經歷（Experience）”的完整過程循環，推動員工的領導力提升，使其達到組織領導力框架的要求，最終實現整個組織能力的提升。

       同時，田效勛博士指出，傳統的人力資源管理模式，是按崗管人，但在劇變的大環境下，要按勝任力去用人，而非崗位。這種個性化的人才“使用”，是人才管理的趨勢。未來管理者要為人才設計“一連串的成功體驗感”，從而發揮其最大潛能。

 
       傳統的人力資源管理模式，是按崗管人，照著崗位說明書去做就好。但在如今劇變的大環境下，要按勝任力去用人，而非崗位。

智鼎：激發個體“勝任力”

       2013年，很多行業都在互聯網、大數據等商業創新下經歷著沖擊和調整。而想在2014年有所斬獲，決策者首先應跳出企業，站在組織邊緣去了解自己的核心能力和內部資源，這樣才會對外界的變化有更多的感觸。

       并且，決策者至少要花60%-70%的時間和精力，去審視整個行業。而且不僅是核心決策者要敏銳捕捉顧客的變化，更需要在組織內實現“分布式領導”，激發個體潛能，讓組織內各個層級都有引領變化、發現趨勢的應變力及敏捷性。
 

激發員工潛能的“循環閉環”

       80后逐漸走上管理崗位后，如何管理90后員工，這是任何一個管理者都要正視的新挑戰。

       管理90后的過程里，如何激發員工個體的激情和潛能是很重要的課題。我們針對員工個性化的培養，提出發展領導力的EASE模式，即領導力發展應該是個體與組織不斷“評估（Evaluation）-認知（Awareness）-支持（Support）-經歷（Experience）”的完整過程循環。

       這個循環的核心就是從戰略出發，設定組織領導力框架；然后對關鍵人才的領導力現狀作出評估，分析出差距；之后推動個體深入認知自我，從而激發其成長渴求；隨后提供支持平臺和個性化的挑戰，推動相關個體的領導力提升，使其達到組織領導力框架的要求，最終實現整個組織能力的提升。
 

按勝任力管理，而非按崗管人

       傳統的人力資源管理模式，是按崗管人，照著崗位說明書去做就好。但在劇變的大環境下，要按勝任力去用人，而非崗位。特別是在高科技行業，更要基于勝任力去管人。如果認為他有這個能力，就讓他去做，而不再拘泥于“崗位說明書”。這種個性化的人才“使用”，是人才管理的趨勢。

       特別是對于新生代員工的管理，很重要的一點是要讓他們參與到管理中來。有研究表明，有潛質的人才，特別是職場新生代，追求的是職業的快速發展，尋求的是有挑戰性的工作。而以往先從基層做起的培養模式，會讓高潛人才很快失去工作興趣。

       因此，未來管理者要為人才設計“一連串的成功體驗感”，從而發揮其潛能。像教練式的領導、導師制，將更符合新一代員工的特點。

       2014管理風向標
       Q：您如何看待高潛人才的甄別和管理？

       A：2014年，企業人力資源管理挑戰的一個方面，就是高潛人才的培養和發展。高潛人才的甄別應從招聘時開始，因為人的悟性、學習能力不全是努力就能解決的問題。所以，招聘時就要選擇有悟性、有上進心、有溝通能力的人——這三點是高潛人才的特征。接下來，管理者要做的就一條：關注他、認可他、激勵他。