高層決策者的注意力是組織關鍵的稀缺資源（Pfeffer，1981），決策者在戰略議題之間怎樣分配其注意力，將決定戰略議程和組織行為（Ocasio，1997），也影響組織適應和組織變革（Ansoff，1980；Dutton和Duncan，1987）。由于組織內各職能部門分工及特性的差異、各部門對組織績效的影響的差異，這導致不同部門的中層管理者向高層施加影響的難度完全不同。由于人力資源管理者處在多方利益交匯點、加之很難積累證據證明自己的價值，這使其在組織內的地位尷尬（Barney和Wright，1998；Beer，1997），在與其他部門管理者爭奪決策者注意力或其他資源時處于不利地位。過去的研究表明人力資源要發揮戰略作用必須保持對戰略議題的敏感性（Beer，1997）、提供戰略決策的必要信息（Beatty和Schneier，1997）、提供問題解決方案（Keng等，1999）、為高管決策提供支持（Den Hertog等，2010），因此人力資源發揮戰略作用與人力資源經理議題營銷密切相關。過去很少有學者深入研究人力資源經理影響高層決策的議題營銷過程以及在這個過程中采取哪些策略，本研究試圖通過質性的方法解決以上問題，探索人力資源經理通過議題營銷如何在部門地位競爭中獲得優勢并發揮戰略作用的。

 

 

人力資源管理者勝任特征的研究早已指出溝通和協調是一個核心特征，是人力資源發揮戰略作用的重要手段。但在這里，溝通是沒有情景化的，比如和誰溝通、什么時候溝通、如何進行溝通的問題均未解決，人力資源議題營銷恰恰可以解決這些問題。本文從議題營銷、人力資源經理勝任特征、人力資源戰略角色、積極影響策略等方面進行文獻回顧。

 

1.議題營銷

議題營銷（Issue Selling）①是一種組織內的影響活動，它是個體影響他人關注和理解與組織績效有關的事件、發展和趨勢的過程（Dutton et al., 2001）。議題營銷的研究主要集中在營銷行動（Dutton &Ashford, 1993; Dutton et al., 2001），議題營銷發動的影響因素（Dutton et al.,1997; Ashford et al.,1998; Dutton et al.,2002; Ling et al.,2005），議題營銷效果影響因素等方面（Dutton&Duncan,1987; Howard-Grenville,2007; Gammelgaard, 2009; Bishop et al.,2011）。

議題營銷行動（Moves）是指議題營銷過程中相互影響的一組行為（Dutton et al., 2001）。對議題營銷行動的研究有兩類：一類以Dutton&Ashford（1993）的研究為基礎，分為議題包裝（議題綁定和呈現）、參與行動和過程行動（籌備、時機和正規化）（Dutton et al.,2001; Ling et al.,2005; Gammelgaard, 2009; Bishop et al.,2011）。另一類以Howard-Grenville（2007）的動態研究為代表，發現了6種與Dutton和Ashford不同的議題營銷行動，其中以提供數據和解釋兩種行動最有效。Howard-Grenville的研究還發現，議題營銷行動的有效性取決于中層管理者影響高層決策者過程的知識、技能的差異性與依賴性。在議題營銷過程中，隨著中層管理者職位權力、關系、能力、對組織規范性知識的掌握程度等個人資產的變化，其議題營銷的發起方式會發生改變；通過對過去議題營銷成功或失敗經驗的積累，中層管理者會積極調整議題營銷行為，從而影響高管的觀念、態度，并修改戰略計劃。 

盡管許多學者對議題營銷進行了深入研究，但過去的研究將過程和行為割裂開來。首先，議題營銷過程是如何展開的，具體包括哪些階段、每個階段營銷者應采用哪些策略，這些問題都沒有解決。此外，以往的研究大都選擇單一組織，沒有比較同類議題在不同組織的營銷過程，這削弱了過程研究結論的可靠性。最后，沒有學者研究組織內部處于弱勢地位的部門經理的議題營銷活動。由于各職能部門對組織績效影響不同、績效的干擾因素不同、且測量的難度也不同，因此組織內部不同部門在資源競爭時其議題營銷過程和策略會有很大的差異，研究處于弱勢地位的人力資源經理的議題營銷活動具有較大的理論和實踐意義。

 

2 人力資源經理勝任特征與人力資源戰略角色

盡管人力資源經理勝任特征模型沒有強調議題營銷是一核心特征，但幾乎每個人力資源勝任特征模型都要求溝通、影響能力。如Yeung等的研究認為人力資源經理應能夠選擇和設計合適的議題，識別發展機會，通過有效溝通來推動高層決策；應該具備影響技能，能影響上司和同事接受你的觀點和提議（Yeung et al.,1994;1996）。還有研究者指出人力資源經理應該知道在不同環境下如何向高管提供有效的信息（Blancero et al.,1996）；應具備有效的溝通和說服技能、影響力技能、部門營銷能力（Lawson&Limbrick，1996）；人力資源經理應能夠從企業系統的視角提出的具體問題，通過理性說服影響他人（Ulrich et al.,1995）；識別影響商業成功的主要問題，積極地參與問題的解決（Ulrich&Beatty，2001）；能夠識別商業趨勢和影響、預見商業成功的障礙（Ulrich et al.,2007）。國內研究也有相同的結論，如人力資源經理要善于施加影響力，包括影響組織的政策制定（陳仙歌，2005）；要樂于建言、敢于質疑（陳萬思，2006）；提出有價值的主張、努力影響政策制定和實施（肖劍科、趙曙明，2010）。盡管我們可以認為議題營銷是人力資源經理勝任特征的內在要求，但過去相關研究并沒有指出人力資源經理如何影響上司的注意力和態度，因此對人力資源管理者議題營銷過程和策略的研究能拓展人力資源經理勝任特征理論模型。 

人力資源戰略角色被用來區別一般意義上的人力資源角色，這一概念充分體現了人力資源管理對組織戰略、組織績效的戰略性影響。盡管學者們將人力資源角色提到前所未有的高度，然而現實中人力資源經理在戰略性活動上投入的時間表現出了驚人的穩定性（Lawler&Mohrman,2000;2003）。最近的研究表明，如果人力資源要發揮戰略作用，那么人力資源經理就不應該只重視人力資源議題，而是要關注對整個組織績效產生影響的議題；當問題出現時，人力資源經理不僅應向管理團隊提供相關信息，還需要提出可供選擇的行動方案，并做出理性的評價（Ulrich et al.,2009）。因此，從議題營銷過程視角來研究人力資源戰略角色實現也許能解決目前理論研究和實踐的困境。

 

3 積極影響策略

在社會心理學領域，影響（Influence）是指通過某種方式改變人的行為、態度和信念（Zimbardo&Leippe,1991; Kelman,2001）。積極影響策略是指組織內員工為了特定的工作目標而對他人施加影響的行為類型（Kipnis et al.,1980;Yukl&Falbe,1991）。在探索和測量員工積極影響策略的研究中，最著名的是Kipnis等開發影響策略量表（POIS），以及Yukl根據Kipnis等的研究成果開發的影響策略問卷（IBQ）。Yukl的策略包含理性說服、交換、奉承、壓力、結盟、協商、鼓勵、個人魅力、合法化、協助、通告等。

影響策略是否被采用取決于四類因素：影響者特征，如影響者性別、職位、人格特征、生命周期、動機、自信；目標者特征，如領導風格；關系特征，影響者與目標者之間的信任和關系品質；情景因素，如組織規模、工會組織、民族文化等。

積極影響策略在使用方向上有三種不同類型：向上影響、向下影響和橫向影響。在使用頻率上，理性勸說、協商、鼓勵的使用頻率最高；合法性、專斷、制裁、壓力的使用頻率最低（Yukl et al.,2005;Lee&Sweeney,2001;Yukl&Falbe,1990）。在使用順序上，影響者初次提出要求的方式比較簡單，也采用較弱的理性說服方式；如果目標者抵制，影響者則采用奉承、施展個人魅力、精神激勵等成本低的溫和策略；當目標者繼續抵制時，影響者轉而采用壓力、結盟、交換、合法性等強硬策略（Yukl et al.,1993）。從積極影響策略聯合使用效果看，溫和影響策略的聯合使用效果最好；強硬策略的聯合使用與單獨使用效果一致，都無法產生承諾（Barry&Shapiro,1992;Falbe&Yukl,1992）。過去對積極影響策略的研究沒有區分影響者的職務特征，我們希望通過本研究探索出人力資源經理在影響決策者態度和注意力時采用的策略的獨特性，并分析這些策略與一般積極影響策略的差異性。