最近，人力資源領域異�；钴S，大家在爭論一個話題：是否應該分拆人力資源部？但凡爭論出現之處，通常都是某一行業或者專業領域出現轉折點時，讓我想起了五年前的所經歷類似爭論，以及殘酷的現實。

       五年前，我曾經糾結于是否開發基于SaaS的人才管理軟件？當時，市場上正在進行著激烈地爭吵：云計算只是一個制造出來的概念，還是軟件行業的未來？甲骨文的CEO埃里森也曾稱：云計算的概念極為愚蠢。

       然而，五年后，當我走進硅谷，看到遍地的云計算公司時，最大的感受時：云計算已經主導了軟件行業。其實爭論出現時，就已經成為趨勢，只是你不肯接受罷了。但接受也罷，反對也罷，我們誰都無法阻擋歷史的進程，甲骨文也錯失了云計算發展的最好時點。

       非常慶幸，我們轉型做了人才管理軟件，這逼迫我研究了大量的資料，與教授、顧問及HRD進行了大量的訪談，并走訪了許多公司。我認真對比了在人才管理實踐方面做的卓越和一般的公司，他們在人才獲取、公司業績以及組織架構上，有一個根本的差異：“人才管理最佳實踐的公司，均特設了獨立的人才管理部門”。

       這也使我堅信：“人力資源部最終會被分化成兩個部門”：

       首先，人才管理正在成為人力資源的未來

       無論是正方拉姆.查蘭（Ram Charam），還是反方戴夫.尤里奇(Dave Ulrich)，他們都表達了一個共同觀點：人才、領導力和組織能力成為人力資源部面臨的一個最大的挑戰。

       我一直的觀點是：“人才并非稀缺品，只是沒有被開發出來”，但人才卻是最看不透、捉摸不定的東西。由此，企業面臨的挑戰是：如何建立人才管理系統，以幫助公司持續地吸引、甄選、發展、和保留關鍵人才，以支持公司的戰略。

       其次，人才管理已經成為技術性非常強的工作

       當我們考慮吸引、甄選、發展和保留人才時，就出現了如何定義關鍵人才？如何評估識別關鍵人才？用什么樣的方法培養和發展人才？等等一系列的問題。

       這里面有大量的能力技術、評估技術及發展技術，而這些技術依賴于大量的學習、研究與實踐。掌握這些專有的人才管理技術，即使對于心理學背景的專業人士，也需要投入兩到三年的時間，才能夠勝任。

       最后，人才管理的主角是管理者，而非HR

       在最佳實踐的公司中，HR通過戰略及組織盤點，澄清公司在未來三年內需要的人才及能力變化，而對于人才的識別、培養和發展，則由業務管理者承擔這一職責。

       這意味著，HR需要確保業務管理者能夠掌握潛力評估、能力評估、并在實際工作中，通過一些必要的反饋技術、教練技術去培養并發展一個后備人才。

       這使人才管理的工作更具挑戰性，我們必須建立必要的流程，對業務管理者進行的指導和督促。只有分拆成為一個獨立的職能，人才管理的工作才能夠真正落到實處。

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        我大學畢業時，企業通過經驗和業績來評估人才，
        十年前，企業通過勝任能力，即素質模型來評估人才，
        五年前，企業開始通過潛力來評估人才
        ……

       企業評估潛力，并設法留住那些高潛人才，將其發展為角逐頂尖職位的候選人。顯然，評估與甄選人才演變成了一個“技術活”。這就必須有一個獨立的職能去完成一系列的工作。

       在我們轉型的這幾年期間，我發現：大量的公司在人力資源部下設立了組織發展部，負責人才管理的工作。而激進的企業，則設立了人才管理總監，甚至首席人才官等職位。

       顯然，分拆出人才管理部門，已是必然趨勢！無論它歸屬于人力資源部之下，還是平行于人力資源部。

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       本文作者紀偉國，北森聯合創始人
       將北森從一家測評公司轉型成為測評、招聘及人才管理云計算軟件公司，為客戶提供人才測評、招聘管理系統、繼任管理系統、績效管理系統、360評估反饋等一體化的人才管理云軟件。