本文僅以績效方法論為基礎，從更宏觀的層面闡述績效管理哲學，增強人力資源管理者對績效管理更深的認識，以期讓人力資源管理者選擇績效管理方式時有更多思考。

        “有一條獵狗滿山遍野地追逐兔子，追了很久，一只也沒有捉到。牧羊犬看到這種情景，嘲笑獵狗說：你真沒用，兔子比你小，反而跑得快得多。獵狗回答說：你不知道我們跑的意義是完全不同的，我僅僅為了一頓飯而跑，而她卻是為了性命而跑呀！獵人聽到了獵狗與牧羊犬的對話，他想：獵狗說得對��！如果我要想得到更多的獵物，就得想個好辦法。怎么激勵獵狗捕捉更多獵物，給獵狗安排任務呢？靈感像閃電一樣從獵人腦海里劃過，管理學的火苗被點著了，獵人為獵狗擬定了新的管理要求，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到以幾根骨頭做酬勞，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有效，獵狗奮勇爭先，抓獲了許多兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自己餓著肚子干瞪眼。”

         故事進展到這，已經能帶來一些啟發：在企業績效管理中，也需要這樣的制度，企業最初以表格的形式進行績效管理，逐漸出現一系列問題，比如過多久需要對績效過程進行指導？隔多長時間需要填寫一次表格？完成工作任務要怎樣？完不成又會怎樣？并且，由于表格中的內容從三兩句的概況總結逐漸過渡為獨立文件呈報績效表現，這就需要使用各類工具進行管理。

        “獵人的績效管理這樣過了一段時間，又出現了新的問題。獵狗們發現，大兔子往往比小兔子更難捉到，可是，無論捉到大兔子和捉到小兔子，得到的獎賞卻差不多。善于觀察的獵狗發現了偷懶的竅門，專門去捉小兔子。慢慢地，大家都發現了這個竅門。獵人問：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們回答：“反正沒有什么區別，誰愿意費那么大的勁去捉大的呢？”

         在績效演變的過程中，員工在固有工作中逐漸發現哪項工作對自己有利，在日常行為中，員工會依據價值觀與重要性將固有工作進行排序，選擇對達成目標更有利的工作，伴隨績效考核的推行形成一種價值觀，也就是文化�？冃Э己俗罱K解決的是，需要員工做出怎樣的選擇。

         “獵人經過思考后，決定不再將獵獲兔子的數量與獎勵獵狗的骨頭掛鉤，而是多找幾只獵狗營造競爭環境，并對每只獵狗采用計重的方法進行獎勵，即每過一段時間，統計每只獵狗捉到兔子的總重量，重量決定獵狗一段時間內的待遇。這種管理很快就取得了成效，獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了，獵人非常得意�？墒�，好景不長。獵人發現獵狗們捕捉的兔子數量又明顯減少了，而且越有經驗的獵狗，捕捉兔子的數量下降得就越厲害。”

          對于群體或組織的績效管理，遠復雜于對單個獵狗個體的績效管理，常出現同一考核制度對部分員工有利、對部分員工不利的問題。例如，當考核導向為嚴格遵守公司流程與制度時，平常工作就嚴謹、踏實的員工認為比較科學，喜歡創新、靈活性強的員工就認為有很多弊端。當考核導向鼓勵創新時，靈活性強的員工計劃了很多好辦法，可踏踏實實干活的員工的表現卻差強人意。

          綜上，績效考核需符合公司戰略導向，創造有利于公司發展與戰略實現的條件，是調整公司利益格局的工具。那么人力資源管理者應從公司利益格局的角度理解績效管理，各類績效制度應在公司進行推演，分析對哪些員工有利。

          有人想到：引入固定工資和福利制度，開始做薪酬建設，薪酬與績效管理相配套，開始做長期的績效評估，前面都是短期的，每天或幾天就分一次，拉長員工對績效管理的關注，設置一個長期的績效指標。好像短期中將目前呈現的問題都解決了，但新問題又產生了。有些員工會想：我弄了半天就這點工資，分這么點提成，那最終誰拿的多啊，還是老板拿的多，做來做去最大的受益者還是老板，我為什么不自己出去做？員工有了更高需求的變化，有些人就走了，給自己打工了。就像獵人如此做之后，有的獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捕捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭，我們為什么不能捉兔子給自己呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己另立門戶捉兔子去了。

         故事到這里告一段落，但我們的績效管理課題才剛剛開始�？冃Ч芾硪彩且粋�循環，實際上我們從故事中也得出一個結論：績效管理需要創新，而且這個創新是永不休止的創新。

          通常企業績效管理還會遇到其他的一些的難題，諸如：

         考核結果是否需要強制分布？有人贊同，認為可獎優罰劣，有人反對認為流于形式，如果員工都非常努力，一定要相對定義出誰屬于劣，操作起來比較困難。

         考核評估中的主觀判斷占比應該多還是少？量化指標就優于主觀評價么？例如，根據市場或客戶交貨時間要求倒推量化的各節點工作指標，但可能遠超出了員工能力與可支配資源的承受力，那么這個量化指標就一定公平，一定優于主觀評價么？就如同故事中的獵人不再考核獵狗追兔子，而是制定爬樹的量化指標，就顯然不恰當。

       企業績效考核是否發揮了作用？是正向還是副向作用？到底要不要考核？

        貌似出現很多難以界定的問題，那么理解哲學與策略層次方面的績效導向問題，即績效管理哲學就尤為重要了�？冃Ч芾碚軐W指引我們立足更宏觀的層面，如對戰略有效性支撐方面，建立公司正確的價值導向的方面來思考這個問題，用之所謂求大同、存小異的方式來處理，只要價值導向正確，支撐企業戰略實現，上述的公平性問題、績效常見矛盾等難以處理的問題就都可以暫緩。

        有這樣一個真實的案例，有這樣一家公司，曾經是H公司的一個事業部，后來H公司將其賣給了E公司，所有權的變更使得考核制度發生了轉變：之前該事業部采用虛擬利潤制（虛擬利潤=利潤+研發費用）的獎金分配辦法，保證一定的研發投入，利于公司可持續發展；售出之后考核根據協商談判的目標進行目標制考核。大家試想，售出后，當公司剛進入第四季度時已完成了全年的目標，是否會因為想到其余的兩個月的業績若大規模增加，明年的目標會隨之增加的原因，團隊將不會盡其全力的情況？而實際上，現實情況就的確如此。筆者認為，售出前的考核導向為擴張式考核，售出后的考核導向為收斂式考核�，F實的結果是，當事業部離開H公司時，無論是從銷售額還是人數上均占H公司的十分之一，但經過11年的發展，目前只有原來H公司的三十分之一。我們看到了H公司變大很多，雖不能將此現實完全歸因于績效考核的導向，但筆者認為績效模式的改變是占據主導作用的原因之一。

         首先，這是績效管理方向性選擇的問題，筆者并非武斷認同持續用虛擬利潤考核，而非目標完成額的考核方式就能夠得到與眾不同的結果，重點是需分析該公司最終的戰略追求，若仍追求快速發展，采用目標考核需要更為慎重，或可設計制度支撐公司發展速度要求。

         其次，在績效管理細節把握方面，如考核指標的選擇上，需清晰認識不同的財務指標所包含的不同的績效含義。如考核銷售收入指標，它是擴張性很強的指標，當用這個指標進行考核時，其他指標達成的難度可能會降低，員工可能會簽很多所謂的戰略客戶完成任務。但如考核利潤，它是聚焦最終結果的指標，不具有擴張性，員工則定會有選擇的簽單。如考核凈利潤率，它是體現企業競爭力的指標，當企業此指標遠高于競爭對手時，企業可采取價格戰的策略打壓對手，或在人才競爭上掌握更多資本，如高薪聘用更優秀或競爭對手的員工等。所以無論是選擇經濟指標，或其他所有指標時均需都考慮指標績效含義導向方面的問題。

          綜上分析，結合績效哲學，筆者大膽預測績效管理理論未來可能向如下趨勢發展：

          因才管理，定制考核。企業中有些員工可能愿意以低固定，高浮動，考核與薪酬密切相關的方式獲取薪酬，這時企業可對其制定提成制的考核方案。但有些員工卻希望薪酬保障性更高，企業可為其實施另一種考核方案。

          重心轉移，以人為本�？己酥贫�、指標的選擇將從首先于公司有利，向首先與員工有利轉變，這將獲得員工對公司更大程度的忠誠度與滿意度，從而成就員工更卓越的績效表現，實現真正的以人為本。松下幸之助很早也提出過類似觀點，他說：“我們不是生產電子產品的，我們是培養人的，順便去生產電子產品。”即公司賦予員工工作與目標，是為了錘煉、提升員工。

          自主創造，大數據分析�，F狀的考核通常是，先下達考核目標，甚至有時連目標溝通都會忽略，企業在固定周期對目標的完成情況進行回顧與對比；未來考核僅將制定總體的方向，通過工作過程中的各類記錄、數據，進行大數據分析，精確評價員工對公司整體業績的貢獻價值并計算考核成績，不過這也需依靠大數據變革與應用才能實現。

                                                                                                                                                                                                                  作者：傅經軒