說到能力模型在企業管理實踐中的構建應用，不同的企業可以說各有側重。有些企業在構建能力模型時，著重構建與動手操作相關的能力；有些則偏重意識、意愿的能力。也有些企業根據需要，只對一定層級的員工開展領導和管理能力的構建。其實，這些都沒有背離能力模型的初衷，只是一種對于是否構建完整崗位能力模型的選擇罷了�？紤]到一個中等級別的技術管理崗位既不會完全脫離一線業務又不會絲毫不涉及公司全局和未來發展，我們以這樣的崗位為例來嘗試構建這一崗位所需的能力模型。

       向上的匯報與負責，顯示了他的責任心與成就動機，否則他無需接受這樣的重任。同時也需要他擺正自己在組織中的位置，采用合適的態度、語氣、定位向上溝通和申請支持；這也顯示了他的社會感知和影響力。

       橫向的內部服務與業務支持關系，顯示了他的合作/協作、服務以及溝通的能力。

       向下的直接管理，需要他具備指揮與管理的能力，同時能夠激勵團隊，促進團隊成員之間的合作，做好過程控制，直至目標達成。在這其中，需要他充分發揮他的指揮/命令、溝通、激勵、輔導/培養以及團隊領導等能力。當然，他對業務的熟悉也是基礎和必要的能力。

       使下屬開展對相應隊伍的業務管理，首先需要他發揮影響力，通過清晰的溝通使下屬充分領會并愿意按照他的要求去開展業務管理，直至相應隊伍達到工作要求。他需要小心處理他與下屬之間的關系，既不越權指揮又不會放松要求或隨意和過分授權，這需要他的社會和組織感知能力與關系建立的能力發揮作用。

       在對自我的管理中，他需要克服多重的壓力，管理好自己的時間，向各方面展現自己的自信與臨危不亂。同時，他需要表明自己是企業中的一名稱職合格的員工，他對這個集體是有歸屬感的。

       在日常的業務管理中，由于關系專業技術，其數據分析與抽象歸納能力自是不可缺少的，專業知識當然也是必須的。同時，他需要自行開展資源的收集、爭取與應用，而資源的基礎是信息，其次才是實物。

       綜上所述，我們可以看到如下的一些能力項目已經被羅列出來：

      接下來，我們做如下歸類：

一、與成就有關的：

1) 成就動機；

2) 過程控制；

3) 信息收集；

4) 資源獲取。

二、與領導管理有關的：

1) 命令 /指揮；

2) 授權（也可歸入“命令/指揮”中）；

3) 團隊領導（也可以歸入“命令/指揮”或“影響”中）；

4) 激勵。

三、與認知有關的：

1) 分析；

2) 歸納概括；

3) 專業知識。

四、與影響有關的：

1) 社會組織感知；

2) 影響力；

3) 溝通；

4) 關系建立；

5) 歸屬感。

五、與合作有關的：

1) 合作（意識+開展）；

2) 服務（意識）。

六、與自我有關的：

1) 責任心；

2) 時間管理；

3) 壓力管理；

4) 穩重/鎮定（可與壓力管理合并）。

        由上述的分析歸類可以看出，各能力項之間其實已經可能出現了重疊的現象。我們更需在大的分類上先做到“不重不漏”，然后再來考慮具體的能力項。盡管我們的歸類方法可以不止這一種，但是與結果導向有關（成就動機或成就導向），與關系影響有關（領導/管理、合作/服務、影響他人），與自我管理有關，與認知能力有關，則是基本可以確認的一些類別。還有一類能力，我們并沒有在此處體現，即操作能力，因為我們的研究假設對象是一名管理人員，盡管他也需要一定的操作能力，例如計算機操作能力，但并非他的工作重點。至此，我們不妨總結如下：

        在任一崗位中，特別是具有一定層級的崗位（如管理崗位），與關系影響有關的能力是其崗位能力模型必須涉及的一部分重點，可以包括對下的“領導/管理”，橫向的“合作/服務”，以及對上或不具備固定關系的“影響”；其次是自我管理的能力；再次是“結果與成就導向”。此外，認知能力和操作能力也是構成崗位能力的必要部分。

        在這樣一個結構下，我們再次展開能力要素則可以有多種的選擇與方法，例如：在與自我有關的能力項中，很多崗位需要有“堅韌性”這一特征。其實這一特征既可以單列，并通過專項測評來評價，也可以通過一個人的“成就導向”強度、“責任心”強度以及“壓力管理”來了解，即一個人如果有很強的責任心和成就導向，并能通過適當或較好的壓力管理進行自我疏導，我們完全可以期待這個人的堅韌性。

        這里筆者無法一一詳舉各種可能性，但筆者建議的原則是“盡量合并”。盡管有可能根據崗位和企業的需要，我們會對各種能力項目進行細化和具象，而產生重疊的現象。但在構建模型時，我們先盡量避免這種重疊，以免發生重疊后測評某一能力項是否需要兼顧其他能力項，各項測評之間如何取值、權重如何分配等各種問題。

        構建能力項目的衡量尺度：

          除了構建出崗位所關聯的能力類別與能力項目之外，我們還需要考慮能力項目的考量要素，某些理論中術語稱為“標尺”、“標準”等。

         通常，我們需要對能力項目進行“涉及范圍”（人數、團體數量）、“涉及強度/投入時間”、“行為復雜度”等。我們既可以將這些衡量的尺度進行分項描述，也可以將這些尺度融合在一起對某一能力項進行描述。筆者個人認為，如果能夠分項描述，可能對各能力項的描述更為準確和有效。但無論分項或融合，當我們對能力項目與衡量尺度進行結合時，我們都需要注意，未必每一能力項目的級別之間都會出現某一衡量尺度的差異。比如說，某能力項目的3級和4級在涉及人數方面，或許是相同的、沒有區別的。

        尺度級別的設定并無一定之規，根據實踐經驗，對于一般的企業來講，尺度級別最佳范圍應不小于5級；如果是較大的企業，這一級別范圍則最低不能少于7級。描述則可以包括1-2級負向描述，1級無關描述，以及3-5級的正向差異描述。

         以上便是能力模型在企業實際構建中的初步思路，目的在于幫助相關人員對能力模型在實戰中的構建有一個便于操作的思路，同時不會失去對能力模型整體的一個認識。

                                                                                                                                                                                                                太和顧問葉津