前段時間，老牌電子巨擘索尼在公布2013年財政業績虧損1100億日元消息的同時，一并公開了全球裁員5000人的計劃，業界嘩然。而對于熱門游戲《植物大戰僵尸》的開發公司Pop CAP，雖然新游戲《花園戰爭》上市一再備受追捧，但其部分員工可能還沒來得及慶祝便要被宣告下崗了。

        作為HR，我們不一定能夠掌握員工的“生殺大權”，但卻可以通過我們的專業知識，采取較體面的裁員方法，為企業保持較高的商譽與可信度，盡力為雇主挽回口碑。

        首先，HR舞動裁員剪刀的時候，要清楚了解這是為什么，就好比是園林修護，修剪也分為梳剪、短截及除蘗幾種剪法，不同處理方式帶來不同效果，伴隨的修護策略也是不一樣。作為HR首先要清晰裁員的目的及策略，讓減法帶來更直接的成效。

        企業裁員從一般來說會涉及三個層面：

        第一，梳剪，從全局理順各枝干關系，即從公司整體戰略層面著手的結構優化，通經活絡。這是HR最不想面對但又經常發生的，一旦實施，將會是“裁員滾滾來”的慘況。這時候，如何去配合各業務部門做好結構優化的工作，擬定全局性的裁員策略及工作調整策略將是HR們迫切思考的問題。因為隨之而來的還將會有組織、部門層面的職能整合，各崗位職責的兼并優化及人員薪酬調整等大量后續工作。

         第二，短截，主要目的是刺激舊枝干促新芽，即通過對各業務部門的優勝劣汰式裁員，煥發現有員工的積極性。這種裁員方式更像是促進組織的新陳代謝，此時HR更多的是需要協助業務部門進行人員的規劃與補充，審視部門績效制度的規范性及績效評價的客觀性。

        第三，除蘗，以避免枝干病化，有礙形態生長，也就是個人層面的裁員。部分員工因為紀律、工作態度或團隊協作的原因，需要策略性被優化掉。這部分員工對裁員通常比較抵觸，若處理不當，其“破罐子破摔”的行為對企業的破壞性也會較大。HR作為裁員決策的協調人，需及時與其直接領導進行溝通，了解其相關情況及裁員因由，以便制定清晰、簡潔、有針對性的溝通策略。

        其次，HR在裁員的問題上，應如同潤滑油一樣，在發揮清潔作用的同時，能潤滑緩沖、減少摩擦又保持系統冷卻。尤其進入裁員的白熱化階段，HR應最大限度保持組織內的消息透明，積極調和企業、離職員工及在職員工的關系，著重避免因消息蔽塞等原因，讓在職員工猜疑誤解，挫傷積極性及士氣，進而引發一連串消極影響。

       在這個一條微信與微博都能迅速擴散的年代，大家作為團隊一員，企業有什么風吹草動，誰也騙不了誰。盡管很多時候，面對不期而遇的經營慘況，企業高管都會粉飾太平，但HR無論從組織層面還是從戰略層面，都是企業中最敏感，最快接收到裁員消息的部門。裁員計劃一旦通過，與其遮遮掩掩，何不巧妙地梳理這些信息，及時對內公布，澄清裁員范圍，轉劣勢為攻勢，變被動為主動，為后續工作打好基礎，所有的一切都將考驗HR對事件的反應速度及應對能力。

        大家還記得2012年中，昔日M字頭手機霸主在國內引發的一系列裁員風波嗎？過度的消息屏蔽，過分封閉的裁員程序，過多的不透明操作，最終導致多地員工大范圍拉橫幅抗議，潸然淚下控訴不公平行為，引起難以收拾的局面。

         面對被裁人員，HR進行溝通時應盡可能淡化其個人表現，轉而引導裁員是基于企業發展過程的艱難選擇，并提前準備相關資料給與客觀支持，實事求是表明企業立場，及早告知被裁人員合理的補償權益。面對在職員工，HR應盡快組織內部通氣會，開誠布公把企業最新情況告知員工，用數字而不是夸夸奇談去解釋裁員計劃的影響，通過這次優化后又會給大家帶來怎樣的機遇。通過盡可能多的信息溝通化解大家的疑慮，避免恐慌情緒的蔓延。

          某朋友在國內某新加坡上市的制造企業工作，公司最近由于在個別業務員的裁員問題上沒有處理好，將裁員問題演變為高管與基層業務人員的對立事件，最后引發了幾乎全部業務人員同時離職，公司業務在半年內驟降超過50%，損失慘重。事情的起因非常簡單，由于少數業務員在銷售過程涉及違規操作，公司出于規范管理需殺雞儆猴。但由于在裁員過程中，HR一直只充當了高管與辭退員工之間的傳話筒角色，并未很好發揮調和作用，也沒有及時向內部澄清事情的來龍去脈，造成高管、辭退人員及在職員工三方對事件各執一詞，互相猜疑及埋怨，最后事件越演越烈，積重難返。

         再者，HR要懷有良好的服務意識去處理每一個裁員事件，不求感動員工，但起碼要給與情感的關懷。“我們沒有炸雞和啤酒，但是我們企業對每位主動或被動離職的員工都會有一份‘分手禮餅’”。這是一位HR朋友在聚會中提到的，其用意非常簡單，所謂的“分手禮餅”就是一盒小蛋糕，由HR親手交贈離職員工，寓意離職員工以后的職業生涯能步步高升，一盒小禮餅，一個小舉動，一份小溫情，得到許多認同。

        盡管員工被裁掉，但HR工作的善始善終并不僅意味著把離職手續辦妥，企業的“以人為本”更多可以通過我們HR的細微工作體現的。

        第一，從人的正常心理行為分析，當員工收到被裁消息時，心理波動會分為三個階段。第一階段的反應會是茫然，有點不知所措；第二階段會對事情的緣由進行猜測，產生焦慮、負面甚至極端的想法；第三階段心理系統會開始自我調整，逐漸恢復信心，接受結果。

       從大部分發生裁員糾紛的案例可以知道，員工處于第二階段的時候最容易引發各種事故及企業糾紛，也是最需要HR介入協助的階段，HR通過何種溝通方式，進行何種心理危機干預，給與何種安撫行為能達到最有效的幫助？這需要HR從心理學的層面深入剖析，在閑時多積累相關知識，否則書到用時方恨少。

         如果說企業因為裁員影響范圍過大，HR可能無暇顧及過多的受災人群，那HR最起碼要從全局上協助其部門或直線主管設立一個溝通反饋機制，及時關心被裁員工，盡可能降低裁員風險。

         第二，面對即將離開員工，我們能否為其做一些職業發展的指導工作？能否根據員工的經驗，技能及性格特點等進行評估，給與其職業指導建議？或者最起碼，我們能否在合適的時候給與一封中肯評價的推薦信，為員工未來的發展提供一些幫助？凝聚人心從點滴做起，這些舉動，既是對被裁員工的關愛，也有助于增加在職員工對企業的歸屬感。

         最后，盡管大部分HR情感上都不太樂意擔任企業“瘦身”任務的劊子手，面對昔日并肩作戰的同僚也多希望自己是“賞善司”而非“崔判官”。但當企業需要我們挺身而出，且經過審慎考慮后，我們要果斷拿出壯士斷腕的氣概，化危為機。事實上，裁員與好雇主，并不矛盾。

                                                                                                                                                                                                          太和顧問林綽浩