在為客戶提供人力資源咨詢服務的過程中，經常會聽到同事抱怨，“組織結構太復雜了，反反復復的，不是這不行就是那不行，還影響其他模塊的工作”、“組織結構老定不下來，后面的很多工作無法確定，甚至隨時都有可能推倒重來……”，可見組織結構成了關乎人力資源咨詢項目成敗的關鍵，常見的組織結構設計一般基于公司戰略，結合企業現狀與行業標桿，找出差距與不足，合理補足與優化，而且不論什么行業，什么類型的企業都在用，在這里要提醒大家：僅有這些還不夠，組織結構設計還需要“因地制宜”，方能“對癥下藥”，下面展開說明。

        組織結構實施不下去，往往不是組織不夠高效，不是結構不夠合理，而是在某個環節，傷害到了某個“團體”或某個關鍵人物的利益，或者說是利益分配的不合理、不科學造成的，這里不但要考慮到理論上的利益分配，更要尊重企業的歷史與現狀，理清內部利益關系，平衡關鍵“團體”和關鍵人物的利益才行，因為組織結構更多的是關乎中層及以上人員的利益，這些人是企業的核心人員，尤其是企業老板的利益，而從眾多企業老板的角度來考慮，雖然企業的本質確實是創造更多的商業價值，但企業的使命，卻不僅僅只是發展與盈利，更現實的狀況是平衡與更加穩健、長久的生存下去，這樣，如因組織結構設置而不小心傷害了企業中不應該傷害的“團體”和關鍵人物，必然會實施不下去。

       設計中，理論結合經驗，還需“因地制宜”是關鍵

      眾所周知，組織是人力資源管理的基礎，組織又由組織結構、權責體系、流程與制度構成，組織結構是組織最外在的表現形式，權責、流程與制度是組織的內在形式，這里就組織結構來展開，廣義的組織結構包括股份制企業的法人治理結構，而我們通常所講的組織結構是指狹義的組織結構，即董事長/總裁/總經理及以下的“組織關系圖”，而這個“組織關系圖”該如何設計呢，這里按照集團企業組織結構設計與非集團企業（集團企業子公司）組織結構設計來展開：

       1、集團企業組織結構設計

       對于集團企業的組織結構設計，要從集團定位開始，集團定位是集團戰略對于集團組織影響的具體體現；集團定位一般指集團公司的戰略定位，比如集團公司是投資為主還是運營為主等等；集團定位決定著集團管控的模式，比如集團對下屬子公司（包括全資子公司與控投公司）的管控模式如何，是財務型管控、戰略型管控、操作型管控，還是混合型管控（比如財務操作型、戰略操作型等）；集團管控的模式決定著集團總部的定位，集團總部定位一般指集團總部承擔的具體職能，比如戰略規劃、研發管理、生產管理、財務管理、運營管理、營銷管理、人力資源管理等職能；集團總部定位決定了集團企業的組織結構，比如，集團為了承接這些職能定位，應當設置哪些職能部門等，這一系列的邏輯關系，可以簡單理解為“戰略決定組織，組織傳承戰略”。

        此外，標桿企業優秀的組織結構設置經驗參考也是必不可少，標桿的借鑒不但可以使企業少走一些彎路，更是可以規避運營風險的有效策略，一般來講，行業龍頭企業需要適當參考，行業內與自身企業相當的企業，需要參考，若是兄弟集團，兄弟集團的更需要參考，最后，集團企業組織結構設計還要考慮一些行業因素或政策因素的要求等，例如，國有集團企業，某種意義上來講，不能算是純粹的商業本質，其還承載著黨政管理等職責，與此相關的機構需要單獨設立；再比如金融類集團企業，受到行業監管機構的限制，一些必須要設立的機構也需要單獨考慮等。

        2、非集團企業（集團企業子公司）的組織結構設計

        對于非集團企業（集團企業子公司）的組織結構設計，當然也要遵循“戰略決定組織，組織傳承戰略”的原則，只是不同于集團企業的是，非集團企業（集團企業子公司）往往是集研發、生產、經營、銷售于一體的單位，承載著實質性的研發、生產、銷售等任務，更需要分析企業所處的產業鏈與內部價值鏈，簡而言之，就是一要服從公司戰略，二要看自身企業處在產業鏈的哪個位置，以便設置與該位置相匹配的組織；三要進行企業內部價值鏈分析，找出哪些是企業內部價值鏈上產生直接利潤或者是產生潛在利潤的環節，哪些是輔助性的、不產生直接或者潛在利潤的環節，找出這些環節后，再分析企業當前的組織結構設置情況，與產生利潤環節相匹配的，已經設置完善的以及還需要優化和重新設置的部分，與不產生利潤相匹配的環節，直接弱化甚至外包都可以；四要借鑒行業標桿，標桿具體做法與集團企業組織架構設計方法一致；然后結合組織結構設計的基本原則進行設計。

        前面提到，集團總部定位決定集團組織結構，非集團企業（集團子公司）所處產業鏈的位置與企業內部價值鏈影響著非集團企業（集團子公司）的組織結構設置，所以，不同的企業這些因素會有著本質的差別，在做組織架構設計的時候，一定要“因地制宜”，具體情況具體分析。

        設計后，風險評估與必要的應對措施是保障

        組織結構優化設計往往都是企業管理改革的開端，做不好風險評估與實施應對措施，往往容易造成“雷聲大，雨點小”甚至干脆推行不下去的后果，而企業在選擇做組織結構設計的時候往往是運行多年，發現有問題了才做的，很少有企業剛成立，就提出要做一套科學的組織結構這樣的咨詢需求，但是不管是什么背景下做的組織結構設計，方案落地實施的困難和風險還是有一定的規律可循，一般而言可分以下幾種：

        1、原有機制和觀念的慣性

        穩定的組織給人們以安全感，變動則容易破壞心理上的平衡，而且一些員工長期的安逸心理，無法體會市場競爭的嚴酷性和組織變革的必要性，易產生消極抵制行為，使得新組織結構落地實施難以及時取得突破，或在執行過程中走樣。

        2、既得利益者從中阻撓

         組織結構的設計顯然是針對公司整體有利，但可能對某些“團體”或個人不利，不免會有某些“團體”和個人抵制新組織結構的推行。

        3、領導認識的不一致

         領導的思想觀念、思維方式、領導行為不一致，決策，信心和毅力匱乏，既定思路與實際執行存在差距，這些都會使組織變革難以推進，這也是眾多人力資源咨詢過程中現實存在的問題。

          認識到這些風險和困難，我們需要根據不同的企業情況來制定不同的方法和措施來保障組織結構的落地實施，需知道“成功的企業是相似的，有問題的企業各有各的解決之道”。

         總之，組織結構設計要理順企業內部利益關系、服從企業戰略、根據不同企業的不同特點，分析內外部價值鏈條，找出優化與改進環節、借鑒標桿企業、結合組織結構設計的基本原則，尋求科學高效的組織的同時，做到“因地制宜”，才能切實保證落地實施。

                                                                                                                                                                                                       太和顧問李松