前言：

本文實際上是項目接洽前期，根據客戶的需要和需求，模擬HR部門負責人的角色和口吻，發給公司內部中高層的信。一直以來，人力咨詢管理項目和人力資源優化和提升的變革并不是都在企業內部獲得支持和贊成的，這種變革很多層面被誤讀成HR部門沒事兒找事兒，閉門造車，或者事不關己高高掛起的理解。很多客戶的中高層不太認同和認可咨詢項目，或者置之不理不予支持，或者認為漲工資的一招鮮就能解決所有問題。而事實上，薪酬改革是緊迫的，但不是唯一的，而且也是不足夠的…A公司的HR困惑，不止在A公司.

                     只有薪酬改革是不足夠的

n 一封來自人力資源部的信

各位同仁：

在集團領導的支持和推動下，公司正在推行的薪酬制度改革取得了相當的成功和成效，這仰仗于各層級領導的支持和推動。

在A，薪酬問題是個“老”問題，由于之前公司沒有一套有效的調薪機制，不少員工4、5年都沒有調薪，積壓了一定的“怨氣”，我們的不少優秀員工因此而離開了公司，使公司的業務拓展和產品開發經受著嚴峻的考驗，近年的通貨膨脹導致員工的生活壓力加大，矛盾逐步激化，對公司的運營造成了不小的壓力-這原本是本次薪酬改革項目的動因，相信大家都有了解。

通過本次改革，我們對公司現有薪酬標準和歷史數據的收集整理和深入分析，建立了與薪酬管理對應的職級體系,通過項目也旨在在培養理念,建立體系,形成制度。希望通過確定新的薪酬標準，建立對內公平公正，對外形成一定的競爭力，特別是對那些關鍵崗位有一定的傾斜的薪酬管理制度。

但是，這樣就夠了嗎？

首先，薪酬改革，是但是不只是工資改革或者工資調整。工資作為名詞，往往與生活費相聯系，似乎是必然的分配結果，是企業應該付給的；而薪酬作為名詞化的動詞，含有用薪水酬勞、酬謝之意，是與激勵機制聯系起來的整體薪酬概念。一味地調高工資一方面給企業的運營成本帶來壓力，另外整體調薪未必能解決公司所面臨的問題。也許短期內從工資數字上的提升能暫時緩解矛盾，但同時也掩蓋了問題，真正的問題和矛盾勢必還會浮出水面。我們的員工看到工資條的數字變化了，但是同時也發現某位貢獻不如自己的同事也漲了甚至漲得比自己還多，新的不滿會瞬間爆發。在沒有確立好正確的內部公平性問題是，上述情況既有可能發生。

企業就像一個人的身體，難免會生病。管理上和經營上出現了問題和矛盾就像人總是會發燒一樣，是正常的。而作為最直接、最顯性的激勵措施，薪酬改革如同一片阿司匹林，能夠快速退燒止痛。但是在我們沒有找到身體上到底哪個臟器或者部位發炎了，并從根本上治療的話，還是會發燒。我們通過薪酬改革實際上就是是要找到制度上和管理上的紕漏，提升管理水平。而不是“頭疼醫頭，腳痛醫腳”。

其次，包括薪酬在內的人力資源改革，不僅是人力資源部門或者公司領導的事兒，而是整個管理層、每位部門領中層領導的共同的事兒！我們支付給員工薪酬是因為員工為企業的發展貢獻了力量，是因為員工為了公司健康、平穩的發展的努力；是因為員工配合公司的發展戰略，完成制定的計劃，完成了目標和任務；是我們每位管理者對領導的員工的評價和衡量；是通過薪酬制度管理員工的手段；是獎勤罰懶，多勞多得，少勞少得，不勞不得分配理念和管理途徑。

現代企業的付薪理念講求“為職位付薪，為績效付薪，為個人能力付薪”的3P原則：有什么樣兒的能力，任什么樣兒的崗位，擔負什么樣兒的職責，完成了什么樣兒的績效，就應該獲得什么樣兒的薪酬。公司的整體發展戰略和思路，公司的目標和任務是落實到部門的職責上的，而每個業務部門或者職能部門的職責是通過層層分解落實到每個崗位上的，符合崗位的任職要求和任務要求的人因此獲得了公司的薪酬給付。個人的能力，個人完成任務的程度和效率與個人的薪酬水平和公司業務發展都是息息相關，密不可分的。薪酬，在管理上好像冰山露在水面上的一角，實際上是構建在崗位職責和任職能力上面的，而崗位職責和任職能力又是來自于部門的職責和任務，而部門的職責和任務又是來源于公司的發展和戰略考慮…這些環環相扣，每一位員工的待遇都是和企業的發展密不可分的。而只有管理上去了，公司業務才能蒸蒸日上，績效做出了成績，大家才能獲得更高的待遇，肯定每人的貢獻。所以薪酬問題不僅是工資的問題，而是管理問題。我們在做薪酬項目的同時，也在兼顧梳理崗位職責，任職資格、定崗定編，人崗匹配，最后在對到薪酬上，讓薪能得到匹配，能者多得，少勞少得。

第三，薪酬改革要與績效管理的改革緊密結合才能發揮效能，否則將是“無源之水，無本之木”。如上面提到的，我們付薪給員工要“為績效付薪”。薪酬是具有“保障性”和“激勵性”的雙重角色，一方面通過調薪，減輕員工生活壓力，確保員工的歸屬感和穩定性，薪酬起到了“保障性”的作用；另一方面，通過薪酬改革要把薪酬和績效掛鉤，相互關聯。才能真正做到能者多得，多勞多得，激勵員工的工作積極性和熱情，體現“激勵性”的作用。否則，薪酬改革還是會陷入新的“大鍋飯”，到時候企業的人工成本上去了，但是業績沒有提升，或者我們的優秀員工-那些能者和勞者依然覺得不公平，他們還愿意留在公司和企業共同發展嗎？而一味增加薪酬，企業的利潤何在？企業發展的動力何在？因此，在薪酬改革項目的推進中，我們接下來還應該完成績效制度改革，真正做到讓員工和企業共發展，做到“獎優罰懶”。通過績效考核的杠桿，撬動業績，提升工作效率。讓我們的員工知道“我的角色是什么？”，“我靠什么能力才能完成工作？”，“我將得到什么？”，“我們將走向哪里？”。通過企業戰略目標的分解、以及橫向各部門業務流程為依據，建立公司總部各部門的績效指標庫；建立績效管理制度，明確績效管理流程，根據職位特點明確考核周期、考核內容等，為績效管理體系實施提供制度保障。

通過績效規劃明確對個人和團隊的期望；通過反饋和指導找出員工提升的問題，培訓和輔導員工進步和發展；通過績效評估和獎勵兌現合理報償；最后達成員工和企業的發展目標的共識。因此，在持續的績效推進中還會逐步推進培訓和員工職業發展規劃。

第四，薪酬改革和績效改革都是高度敏感的管理變革，涉及面廣，影響深遠。單純從企業內部推動阻力重重—因為我們不能既當規則的執行者，又當規則的設計者。所以，積極地引進外腦，借助咨詢機構的外部智慧能達到事半功倍的效果。一方面，咨詢機構的第三方獨立身份更容易獲得員工信任感和對項目的支持。另外借助咨詢機構的經驗和智慧，可以很好地帶動公司提高管理水平和自身的能力。

A多年來新業務沒有突破,收入增長緩慢.今年又啟動了IPO,對贏利要求提高,可調用的資源有限�，F階段很多問題反映在薪酬上，但本質不是薪酬問題，可能是管理問題或是企業文化出了問題，也可能是薪酬的局部問題而不是體系問題。通過人力資源改革項目，我們可以深入審視分析。在與咨詢機構合作中，我們能不斷學習新的、成功的管理理念、方法和措施。在有限的資源下，管理層通過項目的配合和推進，獲得管理水平的共同提高，將A帶上制度化和現代化管理的發展軌道上！

作者曹輝，萬古科技咨詢事業部總監

人力資源管理專家，資深管理咨詢師，管理專欄作者，致力研究有效管理變革的實施落地和管理數據深度挖掘分析，維氏人力資源管理法分析模型的發明者。

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北京萬古科技股份有限公司(以下簡稱“萬古科技”)，中國領先的人力資源管理信息化及數據分析服務商。公司成立于1998年，在十余載的發展歷程中，堅持專業化發展方向，秉承"用戶第一"的服務理念，贏得了眾多世界500強以及國內知名企業的信賴。萬古科技于業內最早推出“全員參與、多角色管理模式”、“培訓與員工發展管理(IDP)解決方案”、“亞太薪酬解決方案”、“全面績效管理解決方案”，領跑整個行業發展。

經過多年的不懈努力，萬古科技的產品及服務更加成熟，項目經驗日趨豐富，其業務覆蓋人力資源管理軟件-Vantop，服務于中小型企業客戶的移動端產品-Vcloud，數據服務-提供HR數據分析報告及維氏分析模型，實現管理、技術、服務的高度整合。

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