HR人物簡介
袁凌梓，韜�；輴傋稍冎袊鴧^總裁。
“師徒制”曾在上個世紀風靡一時，尤其是在一些國營大型工廠里，“師徒關系”構成了企業最微妙、也最牢固的組織結構。于是乎，“師傅”這個稱謂也成了溫暖與親切的代名詞。更有甚者，很多看似復雜的“恩怨情仇”追溯到源頭，往往就演變成了簡單的“師徒恩怨”�，F如今，“王師傅”、“李師傅”這種家長里短的親切稱謂，恐怕只能偶爾出現在電影里了。
其實，“師傅”并沒有消失，只是被一個西方式、帶有神秘宗教色彩的詞匯所取代——導師。同樣，它也被賦予了新的含義。
“導師”既帶有師徒色彩，又超乎了這一界定。袁凌梓將導師定義為——為新員工或經驗不足、但有發展潛力的關鍵員工，配備一些技術豐富、有管理經驗的導師，為這兩類員工建立起的正常的、工作以外的支持性關系。在她看來，導師制與師徒制最核心的差別是“日常上下級關系以外的輔助關系”。
在傳統師徒制關系里，“師傅”就是你的直接上級主管，手把手教你，這種輔導方式雖以工作關系為主，但實際它已擴充至職業發展，甚至婚姻、生活等輔助關系。它的另一層內涵是，一個人在工作以前，生命中最珍重的是父母關系，工作以后，跟你最親的人就是“師傅”。
導師的關系則更簡單，更帶有商業色彩。建立導師最多的一類人群是新入職員工，但導師大部分情況下都不會是直接主管，往往是其它部門高級主管或資深員工，幫助他們熟悉公司，了解公司文化、價值觀、相關資源等。
還有一點區別在于，導師制在知識密集型企業里比較普遍，很多在智聯招聘HR公會圈子的專業人士交流起來都認為尤其是在外企，做法較為系統。
韜�；輴偯磕甓紩鰡T工滿意度調研，根據每次的調研結果來看，員工留在企業一個很重要的驅動因素是自己未來的職業發展。而在職業發展方面的最大訴求來自主管，他們期望主管能在職業方面幫助自己。但主管關心下屬往往更多集中在“事”上，他們更關心員工能否完成任務，忽略了員工作為“人”的屬性。導師制在這方面發揮了很好的作用。
還有，直接上級與下級在遇到一些敏感話題，如升遷、福利等，有時不方便直接交流，例如下級的職業訴求往往不愿意和直接上級講，或因為公司內部原因，下級不方便向上級提出類似的訴求。
此外，職業發展相關性是員工的心理訴求，一方面公司內部的職業機會可以由導師提供，另一方面員工遇到事關人生的大問題，導師也可以解惑。所以導師的選拔往往選擇有經驗、有閱歷的人。
企業希望給員工提供全方位的吸引與保留，導師是正常的上下級關系之外的輔助作用。在袁凌梓看來，導師制的作用起碼有以下三個方面：
培養人才。導師提供的幫助是全方位的、直接上級以外的資源，包括類似智聯招聘HR公會圈子這類資源對員工來說是非常實用的。
防止人才流失。當下屬出現工作懈怠、感覺到壓力大，甚至心理出現波動時，往往不會和直接上司講，但會和值得依賴的導師交流。這時有經驗的導師就會從中判斷出員工流失的動向，及時提醒上級，及早做一些預防準備工作。
企業文化的滲透。對企業來說，文化潛移默化地影響著員工，卓越企業往往會將文化的精髓通過導師很好地傳遞給員工。
即使在一些沒有導師制的企業里，往往也會有“隱性導師”存在。一些有經驗的員工很愿意和新員工溝通，他們的職位并不高，也不是新員工的直接上司，但由于他本人的技能和經驗、依賴程度，也會吸引一些新員工。
企業需要做的就是找出這些“隱性導師”，讓這一機制更加完善。有些時候“隱性導師”也會給老板帶來威脅感，有“聲高震主”之嫌。
選錯導師也會產生災害性后果，經�？吹揭恍┕纠镉�“非正式意見領袖”，這一人群往往有強烈的個人意愿，如果他們的意愿與企業價值觀不吻合的話，會產生很多負面影響。因此，導師制的關鍵是選對導師。
第一類導師人選應該是在業績、經驗、能力都達到一定層級、被公司認可的員工，例如在一些企業里部門經理往往承擔著其它部門員工導師的角色。
第二類是企業后備人選，通過一些培訓可以提升他們的領導能力。
第三類是專業技術崗位人員，他們的經驗非常豐富，是公司的技術骨干。
總之，擔當導師的角色通常都是業績好、入職時間較長、經驗比較豐富、價值觀與公司吻合的人。最關鍵的還有一點，就是擔任導師的人必須有強烈的幫助別人的意愿，樂于分享。
導師制成功的關鍵有幾方面原因：
首先，企業要認清自身所在的行業是否真正關注人，是否到了要引入導師制的階段。
其次，人力資源部要認真挑選導師。導師由什么樣的人扮演、每個人扮演怎樣的角色……人力資源部都要掌握，每位導師最多對應4-5位學員。
第三，建立導師庫和相關的流程體系。在自愿的基礎上，為學員選擇合適的導師。
第四，制度和體系每年都進行更新與調整，及時進行跟蹤反饋。
第五，公司要有相應的資源作匹配，如資金支持，導師不定期請學員吃飯，組織一些活動，這些都需要公司支持。
導師制是一項需要有很好的管理基礎、投入精力大但見效慢的體系。對知識密集型企業來說，它是一種趨勢性的人才管理模式，HR值得去嘗試，但它不能取代現有其它人才管理體系，不要依賴導師制解決企業人才的核心問題。尤其值得注意的是，在其它人才管理機制不完善的情況下，盲目推行導師制是無益的。
因此，想要在內部推行導師制的企業首先要認清自身所處的管理階段，知道哪些是員工的基本訴求、哪些是意外訴求。
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