案例：
有一家企業，采取標準工時早九點到晚六點，但是每周一會提前半小時開晨會，每周其他工作日，各個部門則自行組織“部門早會”，兩種早會，如果有人早會遲到就會被扣10元，稱之為“成長基金”。
但是，實行下來效果很不理想。大早會的出勤尚可，各部門的小早會則很松散。甚至有員工通過經濟計算的方式發現可以用“金錢換時間”-用10元罰款換半小時的睡懶覺的時間。于是，老板決定合并大小早會，同時，早會計入績效工資，權重10%，收效仍然不佳，員工變成了點名時候出現，早會開始各自散開。
為此公司進一步嚴肅早會制度，員工需要早會簽到，同時，會議室封閉，不得進出。于是，激烈對立出現了，有員工直指HR，認為他們只是一群“幫兇”。
第二個大早會由于老板的參與，沒有再次出現“占中”式的杯葛，但是“非暴力不合作”的陰影留在了大家心中。早會，作為大家交流、人事新員工、磨練員工講演、溝通和組織的平臺，本是幫助員工提升和學習的好事�？嗫谄判牡睦习搴湍砸皇堑膯T工最終成了“怨偶”，
這樣的例子不是孤本，恨鐵不成鋼的老板和滿腹牢騷的員工，一如“強令老公戒煙的婆娘，和他老公”，各自委屈。
老板和員工之間真的只能是怨偶嗎？
“都是為了你好��！”和“我就是打一份工而已”之間的平衡點其實最終還是落在“利益”上。打造一個學習型的企業，構建可持續發展的人才團隊和可堪大用的人才團隊，是老板布局企業長遠的大計。而對員工而言，一份工而已，看不到早會對他在個人提升、激勵評價和職業發展上的回報，為什么每周要額外付出免薪加班的一小時？
“誰來主持今天的早會”成為了一件大殺器，被砸中的哀鳴不已，沒砸中的沾沾自喜，于是早會只能退化成“拿糊弄對馬虎，用湊合對應付“，這件事兒里面唯一做法欠妥的是HR，本該作為勞資的解釋系統和潤滑劑，并沒有做到斡旋，而是喪失HR自己的專業判斷，去 “執行力很強” 的封門，把自己和城管劃上等號。的確值得被稱作“幫兇”-喪失了HR專業判斷的HR惡化了局勢。
在欣賞美劇作品里面，我很贊賞美國人的“天真”-即使是小學生一次普通的課堂講演，全家都會拿出假戲真做的認真態度，輔導、指導、預演、彩排、服裝準備、現場吶喊、正能量的激勵和回溯…
回到早會問題上。
對于員工“額外”（對于精于計算ROI的后80員工的確是這樣的）的一小時時間而言，
有糖豆（獲得了不亞于工作成功的褒獎）；
長本事（顯著提升個人的講演，計劃，組織，協調能力）；
學干貨（學習了專業或者通識知識）
有樂子（氛圍愉快的交流）
是被看重的。如果真有員工因為早會的錘煉提升了溝通、講演能力，有人收獲到了“干貨”，有人因為早會的出色表現獲得績效的獎勵，有人因為早會體現出特出的能力而獲得職業生涯的變遷，團隊因為早會提升了組織協作能力，部門因為早會獲得工作激情，部門間因為早會獲得了協作的默契。而不是有人因為早會遲到被扣工資和績效獎，有人因為早會無聊而交頭接耳。
除了美好的目的之外，如何增加員工的游戲感和參與感？是否有人輔助主持選題，指導主持人準備早會？是否有預演和現場操練？是否有事后評價總結？是否與員工的激勵、晉升和評價強關聯？是HR組織好早會應該問（問老板，問部門負責人）的問題。
所以，老板員工之間的不存在所謂的怨偶關系，而是存在著不合格的人力資源團隊。
作者系 萬古科技咨詢總監曹輝先生
著名人力資源管理專家，管理雜志專欄作家。曾經擔任過易才集團咨詢事業部總監，太和顧問 咨詢業務副總經理，北方區總經理。具有多年企業運營管理經驗，長期從事人力資源工作，在戰略人力資源管理/組織規劃，薪酬管理、績效考核模塊具有多年實踐經驗。對國有、外資和民營企業均 有深刻理解，曾經為多家大型集團企業成功的設計與實施了人力資源管理體系。
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