撰寫人：安慶先生
職位：薪酬福利主管
公司：優酷土豆集團

互聯網思維絕對可以登上2014年熱詞榜首。各種管理文章，論壇演講中，互聯網思維屢被提及，可以說互聯網思維成為近年來管理領域的大風暴。何為互聯網思維？小米創始人雷軍將其歸納為“超出用戶預期”,專注、極致、口碑、快；凱文凱利將其歸納為去中心化，回報遞增，普及而非稀有等十條法則，這些都從不同的角度為我們詮釋了互聯網思維的本質。

商業領域，傳統企業如海爾、萬達等都在進行互聯網轉型，而國內互聯網行業三巨頭（百度、阿里、騰訊）更是憑借互聯網行業基因不斷蠶食著傳統行業的領地，越來越多的企業感受到了危機，無論是被逼還是自愿都開始踏上互聯網化的征途。

筆者認為互聯網只是一種改變人類溝通方式的工具，但縱觀人類歷史每次溝通方式的改變都會掀起一次巨大的商業變革，而每一次商業變革的背后都會涉及商業組織的組織方式變革，催生適應于組織方式的薪酬激勵制度。

目前被廣大企業采用的基于泰勒管理理論的社會化大生產方式的薪酬激勵制度，在互聯網思維帶來的企業組織形式重構中，應該及時調整，適當更新，才能適應從集權化，層級式，追求確定性的管理方式到去中心化，不確定性成為常態的管理方式改變。

筆者認為，互聯網思維沖擊下的新型組織，薪酬管理具有如下特點及挑戰：

1、傳統的以薪等薪級為坐標的薪酬體系需要變革。傳統薪酬理論認為，薪酬結構應該根據崗位評價分數，將薪酬分成若干薪等，不同的薪等間再劃分若干薪級，員工被賦予相應的薪等薪級，在職業生涯中員工通過晉升獲得薪等薪級的調整。

在互聯網思維引領下的新型組織中，組織形式必然是去中心化的，傳統集權層級組織中，整個組織的智力水平來自組織高層，各種信息在層層傳遞中嚴重失真。去中心化的組織，是一種分布式結構，組織智力決策分布于組織成員中，決策快，迭代快，組織成員甚至是組織外部成員的互聯互通實現組織目標。

在這種新組織中，等級觀念被打破，組織成員在組織領導者或組織成員間的轉換周期快，很難再通過垂直的薪等薪級模式為組織成員確定基本薪酬。而傳統的薪等薪級方式也比較僵化死板，調整周期慢，難以適應破除等級觀念，去中心化，充滿不確定性的新組織方式。

寬帶薪酬似乎可以應對這種組織變革，將組織內部劃分為若干崗位序列，每一崗位序列劃分較少的薪等，增加薪等帶寬，員工可以根據自身職業規劃選擇不同的崗位序列，在不同的崗位序列中，通過能力、組織貢獻、團隊業績等獲得薪資的增長。同時，企業也要根據GDP、CPI等宏觀指標，行業平均薪酬等微觀指標動態調整薪酬水平及薪酬帶寬，保持基礎薪酬的人員穩定劑作用。

2、傳統評價人力成本的指標，如人均生產成本、人工成本費用率等正在失效。因為在工業化大生產中，利潤主要來自進銷差價，所以人工成本是總成本中最重要的一部分，以筆者曾經工作過的零售行業為例，不同賣場間利潤率高低，往往決定于人工成本的高低。

而在互聯網思維引領的商業模式下，利潤并不完全來自于進銷差價，甚至有時進銷差價倒掛。以小米為例，小米1代手機單部制造費用接近2,000元，而其售價為1,999元，硬件并不是公司盈利的來源，通過MIUI建立的生態系統，產生的粉絲效應，才是支撐小米百億估值的關鍵，硬件不賺錢，真正的利潤來自軟件及服務。再如滴滴、快的這種補貼消費者的行為，是通過擴大市場占有率，建立消費者使用習慣，而其背后積累的用戶行為習慣數據，才是企業真正的利潤爆發點。

傳統薪酬分析人力成本的指標，顯然不能適應新興互聯網思維影響下的組織形態。人均UV（不重復瀏覽次數）、人均PV（瀏覽次數）、日人均覆蓋用戶數等新經濟形態下的數據指標，或許可以幫我們更好的分析人力成本，合理制定適應企業發展的薪酬福利水平。

與之對應的是，傳統人力資源理論中，先確定戰略，再確定薪酬策略的激勵方式，也難以適應新經濟形態，戰略規劃變得并不十分重要，甚至在一些新的產品形式，市場行為中，很難再梳理出關鍵業績指標，諾基亞、摩托羅拉這些傳統企業都有完善的戰略規劃，以及嚴格的KPI考評系統，但正是這套系統，束縛了大組織變革的腳步。因此，基于互聯網思維沖擊下的新組織形態，應該探索與之相應的新的績效管理及薪酬管理方法。

3、合伙人制度呼之欲出。

基于上述分析，各種組織都在進行薪酬激勵方式的試驗，合伙人制度成為一種新的嘗試。

阿里巴巴因為合伙人制度而被港交所拒之門外，最終選擇在美國上市。萬科也正在試行事業合伙人制度，項目管理層跟投制是其重要組成部分。而海爾進行的構造無中心無邊界的網絡化組織嘗試，也是搭建內部創新平臺，給予創新團隊最大的自主權，享有股份，同樣是一種合伙人制度的嘗試。

通過合伙人制度，實現背靠背信任，實現組織利益的捆綁，風險共擔。合伙人制度幫助大組織解構成若干業務單元，不同的業務單元可以靈活作戰，貼近產品，貼近用戶，深度把握產品痛點。

在合伙人制度下，如何設計其薪酬結構，合伙人利益分成的時間維度及比例確定，如何衡量市場價值等問題，成為薪酬管理中的新問題。

4、基于公開市場的股權激勵制度設計應更加靈活，覆蓋范圍應不斷擴大。

基于公開市場的股權激勵制度，一般有股票期權、限制性股票、股票增值權等，在傳統組織中，享受這類激勵政策的一般為組織頂層員工，而在去中心化組織中，組織頂層已經消失，這就需要擴大激勵范圍，同時，傳統的以時間為鎖定期的長期激勵方式，應該添加績效，團隊業績等指標，實現長期激勵的動態管理。

公開市場價格，尤其是在海外上市的境內公司公允價值，有時不能完全反映組織業績，長期激勵工具如果使用不當，不但不能起到激勵效果，反而會出現反作用，因此在使用上應該慎之又慎。同時，隨著互聯網時代人們溝通方式的變革，組織忠誠度必然降低，長期激勵將成為維持組織忠誠度的重要工具之一。

5、大數據將為薪酬設計及決策提供更多的可能

互聯網時代，組織可以隨時收集到員工工作情景中，員工個人生活中，員工與員工間，員工同組織間的互聯互通數據，這些數據將有助于組織建立對員工的全息描摹，通過大數據組織可以對員工的情感及價值訴求有更清晰的掌握。根據不同員工的驅動特點，設計有針對性的薪酬結構。
 
基于大數據的薪酬設計及決策將成為可能。傳統薪酬調研公司薪酬報告往往具有滯后性，目前某些基于大數據的數據挖掘產品可以基于各公共平臺的招聘信息，準確判斷行業崗位需求狀況，行業平均薪酬等數據，為薪酬決策提供準確及時的數據支撐。

6、貨幣化并不是薪酬激勵的唯一方式，其他軟性方式也會起到重要作用

貨幣化激勵是薪酬激勵的重要手段，但并不是唯一方式。組織的行業地位，組織文化，培訓成長機會，組織氛圍這些軟性方面，也是激勵員工的重要方面�；ヂ摼W思維沖擊下的新商業模式，是一種民主的商業模式。自上而下的指令性執行方式，必將被取代，員工自我驅動，平等溝通，在組織內部及外部尋求資源成為一種常態，在發揮貨幣激勵作用的同時，注意其他軟性激勵方式，必將能彌補貨幣激勵的不足，增加組織績效，提高組織效能。

總之，隨著互聯網這種溝通方式的普及于發展，社會經濟秩序正在經歷一場深刻的變革，個人的力量在新經濟形態中的力量凸顯，組織形式呈現去中心化的特點，薪酬管理如何適應組織形式的變革，成為薪酬福利管理的重要課題。

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