市場競爭的加劇和信息技術的普及，在給企業帶來機遇的同時，也帶走許多有價值的東西 – 員工的信用、勤奮和敬業。忠誠和道德風險正在困擾著企業管理者。員工，特別是關鍵員工的流失往往會給企業的市場、銷售、生產、技術和管理等方面帶來重大的損失。通過建立企業文化、提供富有競爭力的薪資和福利、培訓、表彰、晉升和期權、休假等激勵措施可以幫助企業來吸引和留住人才。但“樹欲靜而風不止”，更何況在自然災害、疾病和死亡等突發事件面前，如何平穩渡過關鍵員工的損失給企業帶來的難關，將損失降到最小是每一個企業和人力資源管理人員面臨的嚴峻挑戰。
縱觀歷史的長河，有很多企業如曇花一現，曾經擁有相當出色的業績，而后公司業績迅速下滑甚至在市場上銷聲匿跡。而“百年老店”卻能長盛不衰，到底是什么在主宰著企業的未來？市場競爭日趨激烈，如何在多變和不確定性的環境中，保持我們的企業之樹常青已經成為很多企業股東和高層管理人員面臨的嚴峻挑戰。長盛不衰的百年老店，除了他們具有完備的體制和制度之外，完備的繼任計劃應該是他們保持企業在競爭環境中獨領風騷的主要秘訣之一。如美國通用電氣（GE）公司的家用部門總裁拉里.約翰遜于2001年宣布自己將離開，GE公司當天就根據其繼任計劃宣布了他的繼任者準備上任，并于同一天宣布了該部門各級人員的相應調動情況。由此可見GE長盛不衰其中的必然性。
繼任計劃，又稱接班人計劃（Succession Planning）是根據企業的性質和崗位的特征，通過確定關鍵崗位的繼任人，并對這些繼任人進行系統的追蹤、培訓和開發，使企業在發生關鍵員工離職等突發事件和關鍵員工晉升等正常事件時，正常的工作可以不會因為變化而中斷，并將損失降到最小。繼任人計劃對一個公司的穩定和可持續發展，減少企業運行中的風險都是至關重要。
•什么是繼任計劃?
所謂繼任計劃是一個企業基于企業愿景和發展目標的長遠的、系統性的戰略考量。針對組織未來的需要及關鍵崗位人才的延續，不間斷的進行能力開發的過程，以達到維持企業的績效和競爭力的一種手段。
企業建立繼任計劃，通過系統化、規范化的流程，根據當前和未來關鍵崗位所需的能力，全方位地評估、培訓和發展有潛力的人才，形成企業內部的人才庫，確保企業隨時能有一支優秀的后備團隊，在關鍵崗位人才晉升、流失時，能縮短填補職位空缺的時間，保證管理和運營的連續性。并根據未來業務的需要，及時地補充和提供企業未來可能的人才需求。
傳統的繼任人計劃所涉及的范圍比較窄，通常只強調企業高管的接班人問題，且繼任人計劃缺乏系統性。由于計算機技術的發展、繼任計劃工具的成熟和人才市場競爭的加劇，目前很多企業的繼任人計劃已經涵蓋了包括管理、技術和其它各類專業崗位在內的關鍵崗位。通過在人才庫中搜尋高潛力的員工，對他們進行全方位和有計劃的培養，形成企業內部的繼任人梯隊，確保關鍵崗位的板凳深度。有需要時，還可以彈性使用。
•繼任計劃的建立流程
企業的繼任人計劃是一個連續的和多方面的培訓流程。通常的繼任計劃流程為提出需求、確定關鍵的崗位、確定關鍵崗位所需的能力模型、評估現任人員與能力模型的差距、制定現任者的能力發展計劃、選擇高潛力的員工作為繼任人人選、根據繼任崗位所需的能力模型有目的的培養和開發繼任人。
其中能力模型可能會包括管理、人際關系處理、領導力、團隊合作以及技術等方面的要求。繼任人的培養與開發可能會考慮到其現在的工作、內部和外部相關崗位的工作經驗、學歷、培訓、技能與特質、績效表現、領導才能、職業生涯的目標等因素，制定其培養和開發的計劃。而培養和開發的方法，除了安排參加內部、外部的培訓之外，還可能包括在職培訓、項目培訓、崗位輪換、導師指導、自學和參加學歷教育（如MBA）等方法。
如筆者曾經工作過的一家集團企業里，其中一個下屬企業的繼任計劃要求總經理的繼任人必須要有本企業財務、銷售、生產和運營管理的經驗，當時，通過評估后選擇了三名繼任者，根據他們的先前和本企業的工作經驗和欠缺，為該三名繼任者安排在上述職能分別擔任副總經理，一年為期，輪換到下一個崗位，取得了非常好的效果，在原總經理退休后，繼任者順利的接過了企業的管理，企業的運營不僅沒有受到影響，而且在原來成功的基礎上，進一步的得到了發展和壯大。
•常見繼任人計劃的培養活動包括：
1. EMBA課程：對于部分關鍵崗位的繼任人，需要培養其戰略性的視野和關鍵的能力與素質，往往會由公司全部或部分出資，安排他們參加EMBA的學習。
2. 外派：短期或長期的外派到其它國家、地區工作。通過外派活動，可以增加繼任人的國際化視野和跨文化交流的能力。
3. 專題討論（Workshop）：有目的的安排參加內部和外部的研討會，通過參加專題討論以擴大他們的視野和知識。
4. 輪崗（Job rotation）：根據高潛力人員的背景和工作經驗的不足，系統地安排他們到不同的部門和崗位，進行帶職鍛煉。輪崗不僅可以彌補繼任人工作經驗上的欠缺，增加對本企業各部門、領域知識的了解，也可以通過輪崗發現繼任人還沒有展示出來的特點。
5. 導師制：導師一般是企業中資深的人士，在有相當豐富的專業知識、經驗和技能，通過建立正式或非正式的互動機制，定期的輔導與溝通。
此外，在工作中，還有很多繼任人的培養方法和渠道，如在日常工作之外，鼓勵或有意識的安排繼任人參加一些企業里的6 Sigma、管理改進、精益管理（Lean Management）、文化傳播等項目和任務。在此就不一一贅述。
•企業繼任人計劃普遍存在的問題：
國內不少企業目前已經認識到繼任人計劃對企業的重要性，有意識的開展了繼任人的培養工作，通過建立如管理培訓生計劃等項目有目的的培養企業的接班人。有些家族企業為了將企業傳遞給子女，將子女送到國外學習，回來后，有意識的將子女安排在企業里的各部門鍛煉，讓他們熟悉企業的特點、文化、產品、客戶、生產等等。實際上都是繼任人培養的一部分。但是大都缺乏科學的、系統化的思維，主要變現在：
1. 缺乏計劃性的關鍵人才儲備和培養計劃，往往到需要關鍵人才的時侯再花大量的時間進行調研，且關鍵人才數量跟不上業務發展速度；
2. 由于人才的培養跟不上業務發展速度，有時人才不能完全勝任崗位的要求；
3. 沒有系統的能力模型和績效管理體系，對于人才的評價也缺乏系統、科學的依據和人才評估工具；
4. 缺乏有效的系統工具，由于繼任人計劃的實施會牽涉到企業人力資源管理所有模塊，數據量非常大，還要動態管理和跟蹤。沒有一個好的，一站式的e-HR系統，要想科學化的管理幾乎不可能。很多企業的e-HR系統只用于日常工作的支持，而像繼任人計劃這樣戰略性的工作由于種種原因游離于系統之外，事半功倍，是目前國內企業繼任人計劃實施過程中另一個普遍存在的問題。
繼任人的培養，涉及到企業的很多方面。需要我們企業建立科學的能力素質模型和能力測評體系，明確繼任計劃涉及職位的能力要求和對繼任者的能力現狀和潛能的科學評估；通過提供所需的培訓和建立導師制已縮短繼任者與繼任職位之間的差距；通過企業的績效管理體系，根據繼任人的業績、能力、團隊的合作和創新等關鍵的方面進行科學的跟蹤和管理，及時的給予輔導、反饋甚至是調整；同時，為了防止繼任人和優秀人才的流失，建立有效的（包括薪酬福利制度在內的）留才計劃。
•萬古VanTop – 您繼任計劃成功的可靠工具
萬古公司e-HR產品VanTop，經過十余載的歷練和不懈努力，積累和提煉了上千家客戶（其中包括眾多財富500強企業）的先進管理理念，通過不斷的升級和完善，已成為了中國領先、正在邁向全球的e-HR產品和服務的提供商。VanTop作為一站式（One Stop）的e-HR系統，提供了包括繼任計劃在內的企業全方位的人力資源管理的解決方案。
VanTop可以幫助企業挖掘與完善企業關鍵人才的補充機制，針對企業核心關鍵崗位建立繼任者計劃管理�？芍С肿赃x候選人或依據崗位任職模型及價值驅動模型篩選候選人，并對其制定培養計劃、能力提升計劃。包括工作安排、培訓安排等發展計劃和時間規劃，并對具體的發展計劃進行后續跟蹤管理，通過人才九宮格的盤點，及時的了解該繼任人的最新狀態。
作者系 左葆瑜（Frank Zuo）萬古科技 高級顧問
畢業于南京大學數學系，曾作為訪問學者在英國Oxford University學習和在Strathclyde University做訪問研究；
回國后，Frank作為HRD、HR系統經理和共享服務中心項目負責人，一直在跨國公司和內資企業從事HR管理工作，具有全球化的視野和跨文化交流的優勢、十多年中、西方企業的HR管理經驗和豐富的建立共享服務中心、流程再造、HR系統實施、管理和維護及全球、亞太區域的整合經驗。曾在多家跨國企業作為全球e-HR項目亞太區的主要負責人，負責過亞太區多個國家/地區的系統實施和全球管控，積累了亞太區多國的HR管理的知識和經驗。同時作為項目經理，為全球企業成功建立了亞太區的HR共享服務中心。
在多年實踐經驗的基礎上，他還善于總結、歸納和研究，在國內外多種報刊雜志上發表了多篇關于人力資源共享服務中心和e-HR領域的文章，提出了很多獨到的見解，并得到了同行的認可，很多文章和獨到的見解被廣為轉載。
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