1.項目背景
浙江吉利控股集團始建于1986年，1997年進入汽車行業。集團總部設在杭州，在浙江臺州、寧波和蘭州、湘潭、濟南、成都等地建有汽車整車和動力總成制造基地�，F資產總值超過1100億元，連續三年進入世界500強，是國家“創新型企業”和“國家汽車整車出口基地企業”。
吉利集團作為整車制造企業特別是乘用車制造企業，需要面對政策、技術、人才、市場等多方面的挑戰。業務環境發生的根本性變化對人力資源產生了巨大的影響，人力資源在企業中的戰略地位和扮演的角色越來越重要，已經成為企業在激烈的競爭中獲得持續競爭優勢的關鍵因素。 吉利集團在人力資源管理方面面臨著新的發展趨勢：
1) 人力資源在不斷朝著標準化、規范化、專業化方向發展，集約式管理已經成為企業資源有效利的方式。
2) 有效的降低企業人力資源運營成本，不斷提高人力資源的效率是企業在發展過程中需要不斷關注的。
3) 重新定位，人力資源部門如何成長為企業的戰略伙伴。人力資源部門在企業發展過程中被期望扮演戰略性業務伙伴的角色，參與到企業戰略目標達成過程中的重大決策活動。
因此，從集團所面臨的內外部情況及企業未來發展趨勢，吉利集團亟需通過建設人力資源共享服務模式，實現人力資本管理轉型和人力資源服務標準化、專業化的升級。發揮戰略伙伴作用，助力企業戰略目標的達成。
2.項目目標
此次項目將通過共享服務模式的建設，明晰管控模式。將人力資源工作系統化、標準化、自動化，實現人力資源服務的精細化、專業化、自主化的管理和服務；同時，將人力資源管理工作的重心從事務性工作向以戰略為導向的人力資本管理轉移,實現人力資源角色從事務性HR向戰略性HR的轉變。通過知識轉移和能力培養，打造一支有戰斗力的人力資源隊伍為公司戰略執行提供有力支持。
項目將通過對人力資源組織結構和人力資源職能的分析、整體規劃共享服務模式設計，以及建設共享服務模式并落地實施，以達成以下具體目標：
1) 規劃人力資源共享服務模式，確保有效可行
2) 設計人力資源共享服務模式，確保穩步推進
3) 建設人力資源共享服務模式，確保成功轉型
4) 人力資源系統功能優化與再開發，落地共享方案
3.項目內容
吉利集團共享服務模式建設項目以咨詢為起點，系統實施為著陸點，客戶服務為持續點，項目自2014年啟動，持續7個月的實施周期。
3.1項目方法論
基于對本次項目的理解，和致組建業務咨詢加系統實施的聯合團隊，在整體戰略框架下進行綜合考慮，實施一體化的項目工作。人力資源基礎設施本身是一個有機體，業務和業務運營載體（信息化）必須充分融合，人力資源信息系統建設過程中，應該以公司的人力資源業務需求為驅動。
遵循“業務梳理與系統實施并行，業務梳理半步領先于系統功能實現”的解決思路�；趧澏ǖ姆秶�，對所涉及到的業務現狀調研診斷分析，對所涉及到的業務流程數據進行梳理，并明確哪些業務需由系統實現；建立業務衡量標準和知識管理體系，推動業務與系統的融合。實施團隊將確認后的標準業務流程轉化為系統實施需求，準確將系統實施需求在系統上實現，對系統實施跟蹤和驗證；持續地對系統進行優化與運維，確保系統的應用有效支持業務發展。
3.2項目實施
依據項目需求和項目目標，吉利共享服務模式建設項目具體實施分為7個步驟進行實施：1）調研與診斷、2）人力資源服務規劃、3）共享模式管控設計、4）共享模式組織設計、5）共享模式流程設計、6）人力資源信息系統實施、7）共享模式落地輔導，確保最佳人力資源共享服務模式的實現。
3.2.1調研與診斷
通過高管訪談的方式了解人力資源戰略，對人力資源戰略進行解讀。同時，借助“和致人力資源運營掃描器HR SCANNER”的專業診斷工具對集團各部門及海外團隊進行調研，完成時間分配和價值有效性問卷填寫，清晰人力資源管理現狀。
3.2.2人力資源服務規劃
運用HR SCANNER報告數據，結合人力資源戰略和業務成熟度對人力資源服務進行規劃，從人力資源業務地域范圍、職能模塊、系統支持、組織保障4個維度規劃推進策略。
3.2.3共享模式管控設計
結合人力資源管控現狀，基于和致的全球人力最佳實踐的標準297條活動。對專家中心、業務伙伴中心、共享服務中心三類組織業務范圍和職責切分方案。召開三類組織業務范圍和職責切分研討會，確認人力資源授權體系，形成共享服務下的管控模式。
3.2.4共享模式組織設計
基于吉利戰略發展規劃和共享模式業務交付要求，項目組對吉利的組織結構進行了重新評估和設計，運用和致ARPCI工具將人力資源活動與崗位進行匹配，明確各崗位之間的工作職責，同時參考人力資源運營掃描器提供的數據，對各崗位的業務量進行分析，確定各崗位的人員編制。
3.2.5共享模式流程設計
整個業務流程體系設計過程基于最佳實踐、結合吉利現狀，運用流程要素分析對所有人力資源業務進行梳理，并對現有業務流程進行再設計、分級和編碼，在此基礎上運用流程優化ESIA對未來共享服務模式下的流程進行優化。
為了確保整個管理變革的順利推進，整個流程設計過程中采用多方論證、逐級研討的策略，確保整個業務流程設計方案的先進性和可落地性。
3.2.6人力資源信息系統實施
基于人力資源共享中心模型，對吉利的人力資源信息（PeopleSoft HCM）系統配置及個性化開發，追求系統操作的靈活性，本著易用性至上的原則，調整優化用戶使用界面，以期達到界面的美觀性、友好性，并進行角色和數據安全性分配，通過用戶對系統的使用率來檢驗系統的真正價值，最終實現基于人力資源共享中心模型的系統實施。
3.2.7共享模式落地輔導
共享服務的落地是一個持續的過程。 故在項目實施中，我們充分關注客戶所處現實環境的特質，做有針對性的規劃，個性化設計，為客戶企業提供系統、深度、易操作、可持續的輔導方案。制定全面與細致兼并、總體與分步統領的方案實施計劃，協助客戶企業提升變革氛圍，結合實施過程中的環境變化，指導步步落實，幫助解決困難，并對方案進行適度修正、調整和優化，以達到更佳的落地效果。
4. 吉利集團歐洲共享服務中心建設
作為一家跨公司，吉利集團也希望通過共享服務模式的落地，將海外業務納入到吉利全球共享的體系中。和致顧問綜合考量，采取了“先系統，再組織流程，逐步實現”的方針，推進吉利全球共享。
作為吉利集團海外共享服務模式推廣的第一站，歐洲的共享服務中心將落腳在北歐國家瑞典。通過歐洲的共享服務的實施工作，建立吉利全球化的推廣模板，為后續的吉利海外共享的推廣提供成功的樣例與典范。
5.項目價值
通過構建人力資源共享服務模式，為吉利帶來的效益不僅包括財務收益，還包括非財務收益，諸如服務質量，一致性，經理員工的滿意度，報表及整合性等。整個項目的實施，不僅僅為吉利帶來實際成本的節約，更重要的是提升了人力資源管理整體的服務水平，從而可以真正實現人力資源成功扮演企業戰略的業務伙伴角色。項目的主要管理價值和經濟價值表現如下：
1) 逐步建立了基于共享的人力資源服務模式，杭州、上海、寧波等地的試點中心在有序運營；
2) 依據業務藍圖規劃，實施共享服務下的人力資源管理一體化信息平臺，為今后的人才大數據打下堅實的基礎；
3) 集團層面統一了人力資源業務流程，使其規范透明；
4) 建立了管理一體化服務平臺便于員工自助服務，提升人力資源管理工作效能；
5) 人力資源的業務戰略伙伴的能力的構建得以提上議事日程，通過三個運行中心將原來分散的工作有序整合；
6) 在推進過程中提供了現場培訓、研討會、業務骨干參與方案設計等多種知識轉移方式。使吉利的HR以關鍵員工對共享服務及其運營模式有了更廣泛和更深刻的理解，為后續方案運行奠定了良好的基礎。
6.客戶評價
和致顧問幫助我們系統性地設計了人力資源共享服務中心的運營。借鑒共享服務這一成熟的理念，結合吉利的現狀與未來發展的定位，共享服務的成果必將給吉利的人力資源的進一步提升帶來巨大的契機與保障。
關于和致
作為首屈一指的人力資源職能戰略有效性和人力資源轉型服務提供商！我們提供人力資源業務流程外包(HRBPO)、人力資本管理咨詢、人力資源職能有效性咨詢及信息技術應用與實施等專業人力資源服務，目前在北京、上海、廣州、深圳、西安、煙臺均設有分支機構。通過一系列人力資源解決方案，我們致力于幫助企業提高人力資源運營效率，助力企業經營業績的達成。
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