2015年5月至6月，現代HR管理大師、美國密歇根大學羅斯商學學院教授戴維•尤里奇(Dave Ulrich)帶我們展望了人力資源管理的未來-由外而內的人力資源管理。

 

　　戴維•尤里奇認為人力資源已經經歷了三次轉型，從最早的人事行政管理，轉型到人力資源職能管理，又發展成戰略性人力資源管理。面對經濟全球化的發展和技術的不斷革新，不確定性已經成為今天社會的主旋律，也是影響企業發展和成功的主要因素。時代的變化，外部社會的要求，使得人力資源管理不得不以由外而內的視角，為企業利益相關者(客戶、投資人和供應商)創造價值。如果人力資源部門在企業內部所做的事情不能為企業外部的利益群體創造價值，不能提高企業吸引、服務、留住消費者和投資者的能力，那么也失去其存在的意義。

 

 

圖一 HR角色的變遷

 

　　人力資源管理脫胎于早期的人事行政部門，直到現在部分公司還停留在該階段。其特點是公司的人事和行政不分家，工作的重點是繁瑣的行政事務，為公司日常運營提供輔助的支持。他們通常是公司政策執行的監督者、事務性工作的“多面手”。使得傳統的人事管理與企業的經營發展脫節，工作上較少有前瞻性和預測性，因此工作中時常出現被動的應付局面，就是人們常說的“救火隊員”的角色。

 

　　隨著企業發展和管理的要求，人力資源管理漸漸發展成職能管理階段，這時我們有了人力資源規劃、招聘與配置、績效考核、培訓和發展、薪酬和福利、員工關系等六大模塊。中等規模的企業有了人力資源管理各方面的專業型人才，企業的人力資源管理也變得專業化，人力資源管理實踐開始變得豐富多彩，創新發生在人力資源管理的多個領域，各種不同的理念、工具開始得到了應用。在強調人力資源六大模塊的運作同時，關注各模塊之間的有機結合。人力資源管理以協同一致的方法為企業人力資源的開發、管理提供服務。

 

　　在過去15年至20年期間，人力資源管理開始將人力資源的管理實踐與企業的戰略相連接。通過理解企業的長短期發展戰略，形成企業的人力資源管理戰略，并通過人力資源管理戰略的落地輔助企業戰略的實現。并在一定的程度上擴展了人力資源的管理實踐，特別是在企業的人才發展、文化的建設和推廣、以及企業繼任計劃實現和培養企業未來領導人方面取得了一定的成效。

 

　　但是，反思人力資源管理的歷史和現狀，我們可以看到人力資源的管理主方向是企業自己在練“內功”。 我們企業人力資源基本上是從自身的角度來看問題，運用自己的知識、經驗、信息，參照外部的解決方案和工具來解決問題。在日常的工作和生活中，我們經常強調換位思考，例如，我們要進行一場談判，我們會從談判對手的角度考慮；我們要管理下屬，我們需從下屬的角度考慮；我們要打造一個品牌，我們可能會從消費者角度考慮等等�？墒�，我們的人力資源專業人員很少換個角度來思考，很少從我們企業的衣食父母-客戶和我們的利益相關人、投資者和供應商的角度來思考，他們究竟需要什么？

 

　　每個組織、部門乃至每個人都有自己的想法，有自己的利益，希望通過談判、交易達到自身的目的。人類都有用自己的意志支配世界的欲望，傳統的人力資源管理正是用自己的想法和意志來模擬現實世界和企業的需求，熱衷于推動自己或請專家設計的套裝計劃，沉湎于專業技巧，自娛自樂。這種遠離實際需求、遠離客戶構思出來的解決方案，不僅難以說明對公司整體成功的貢獻，而且會被業務部門敬而遠之。正如《分拆人力資源部》的始作俑者拉姆•查蘭認為的，首席人力資源官多數是以流程為導向的通才，熟知人員福利、薪酬和勞工關系，專注于參與、授權和管理文化等內部事物。但他們沒能將人力資源與真正的商業需求結合起來，不了解關鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業的業績目標。

 

　　尤里齊的由外而內的人力資源管理，強調對一家公司而言，我們企業的事業是什么，并非由企業自己來決定，而是由消費者來決定；不是靠公司名稱、地位或規章來定義，而是由顧客購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義。對企業來講，最重要的不是戰略，而是用戶想要什么；組織的戰略是由外而內的，根據市場和用戶決定；未來的人力資源管理趨勢應該是由外而內、業務優先，而不是由內而外、以人為本。因此，我們的人力資源管理只能從外向內看，從顧客和市場的角度，來反思并提高，那么我們所經營的事業才會蒸蒸日上。

 

　　傳統的人力資源管理在企業里充其量扮演內部顧問的角色，他們最多是企業戰略的執行者，而企業的戰略只是由企業管理層和其它業務部門針對市場和客戶的需要來制定和調整。人力資源管理未從市場和客戶的視角出發，利用其知識為企業的戰略貢獻自己的專業知識不能不說是企業戰略制定時的缺失。傳統人力資源管理只看“天氣”（企業管理層），不接“地氣”（客戶、市場、員工） ，沒有針對市場、客戶和企業中低層管理人員的需求提供有針對性的解決方案。這樣的人力資源管理扮演的只是“伙計”和“監工”。人力資源管理人員不了解市場、不懂業務，面對瞬息萬變的市場環境，不能及時的應用其專業知識，提出建設性的意見和建議，這樣的人力資源管理必然會落后于時代的要求和企業的期盼。華為在建設HRBP的過程中，提出將“指導員建到連隊”，從業務部門轉入了一批業務主管加入到HRBP隊伍，HRBP對業務有更多的理解，加上專業HR的合作，HRBP和專業HR形成“懂業務”+“懂HR專業”的團隊作戰模式，同時承諾在HRBP崗位工作兩年左右的時間，可以選擇重新回到業務部門，將人力資源管理專業人員和懂業務的人員互相滲透，互相補充，擴展了各自的視野和知識，取得了非常好的效果。

 

　　由外而內的人力資源管理，要求我們企業的人力資源專業人員除了堅實的人力資源管理技能，還需要掌握和提高對業務敏銳的洞察力，并理解公司的業務戰略，了解企業的產品、服務、對手和客戶，了解企業在市場中的優勢和弱點，更需要理解讓本企業成功的主要驅動力和相互之間的關系，以及怎樣的行動會給企業增加價值，而什么行動可能會減少或弱化企業的價值。同時人力資源專業人員在設計企業的各種流程、方案、體系的時候，需要從我們的客戶和利益相關人員的角度出發，把他們的好惡、需求反映到我們企業的管理體系中。員工的績效不應只由企業內部的領導、同事來決定，企業里誰需要什么樣的培訓也不應只由內部或外部顧問來紙上談兵，甚至企業需要招聘什么樣的人，企業內部的流程是否有效和合理，客戶的聲音應該在其中扮演著一個重要的角色。這樣由外而內的人力資源管理才是我們企業人力資源管理的未來之所在。

 

　　作者系 左葆瑜（Frank Zuo）萬古科技 高級顧問

 

　　畢業于南京大學數學系，曾作為訪問學者在英國Oxford University學習和在Strathclyde University做訪問研究；

 

　　回國后，Frank作為HRD、HR系統經理和共享服務中心項目負責人，一直在跨國公司和內資企業從事HR管理工作，具有全球化的視野和跨文化交流的優勢、十多年中、西方企業的HR管理經驗和豐富的建立共享服務中心、流程再造、HR系統實施、管理和維護及全球、亞太區域的整合經驗。曾在多家跨國企業作為全球e-HR項目亞太區的主要負責人，負責過亞太區多個國家/地區的系統實施和全球管控，積累了亞太區多國的HR管理的知識和經驗。同時作為項目經理，為全球企業成功建立了亞太區的HR共享服務中心。

 

　　在多年實踐經驗的基礎上，他還善于總結、歸納和研究，在國內外多種報刊雜志上發表了多篇關于人力資源共享服務中心和e-HR領域的文章，提出了很多獨到的見解，并得到了同行的認可，很多文章和獨到的見解被廣為轉載。 

 

 

     北京萬古科技股份有限公司(股票代碼：832085，以下簡稱“萬古科技”)，中國領先的人力資源管理信息化及數據分析服務商。公司成立于1998年，在十余載的發展歷程中，堅持專業化發展方向，秉承"用戶第一"的服務理念，贏得了眾多世界500強以及國內知名企業的信賴。萬古科技于業內最早推出“全員參與、多角色管理模式”、“培訓與員工發展管理(IDP)解決方案”、“亞太薪酬解決方案”、“全面績效管理解決方案”，領跑整個行業發展。

 

　　經過多年的不懈努力，萬古科技的產品及服務更加成熟，項目經驗日趨豐富，其業務覆蓋人力資源管理軟件-Vantop，服務于中小型企業客戶的移動端產品-Vcloud，數據服務-提供HR數據分析報告及維氏分析模型，實現管理、技術、服務的高度整合。

 

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