企業的發展可以看作兩個咬合轉動的齒輪，一邊是組織，一邊是人。如果組織發展更快，人才卻跟不上，會使得關鍵崗位人才缺失、人才能力荒、組織發展受阻；如果人才發展更快，組織發展卻相對緩慢，則會造成人才過剩、職業倦怠、高潛人才的瓶頸期過長而流向競爭對手。實際上企業遇到的不僅是齒輪轉速快慢的問題，齒輪轉動方向也在變化，組織戰略調整、激烈的市場競爭、競爭對手挖角、新生代員工成為職場主力等都會在短時間內使得組織和人錯位脫軌。從這個意義上看，人才盤點作為預見、規劃、發展人才的一組業務，但凡發展期的企業都應該定期來做，它保證了組織和人緊密咬合、互相驅動，讓企業發展更穩健。不過在轉速、方向不匹配時，人才盤點更加迫切。而人才盤點的最佳時機包括：

 

 

　　無論規模復制，還是新興業務增長，快速成長的企業總是缺人——我們經�？吹�，快消企業因缺少足夠數量的合格店長，失去了在區域內卡位的機會；大型集團因沒有某行業的領軍人物，被競爭對手以小博大、彎道超車。從企業的發展階段來看，初創、成長、成熟、轉型（新周期或衰退）四個階段中，成長期是展開人才盤點的最佳時機。

 

 

　　我們觀察一家電商企業的人才結構時，一個數字令人吃驚：2013年底的總監層級管理人員中，逾50%來自外部招聘。此案例雖有行業和企業的特殊性，但這個企業HRD的一條年度KPI是高級管理人才外招比例控制在15%-25%之間（過低的比例不利于保持理念和知識更新）。在目標人數恒定的前提下，要控制住外招的占比，只有加強內部供給。所以該HRD在2014年責成組織發展經理和培訓經理啟動了三個項目加以應對：人才盤點、人才池發展、設計新的內部選拔流程。于是在2015年的前兩個季度，總監級別管理者的外招比例降低到了34%。

 

　　很多企業在執行內部的選拔晉升時會使用競聘，容易造成沒有合適的人才涌現，甚至被看好的人才未參加競聘。此局面非常尷尬，依據競聘結果會導致錯誤任命（至少是缺乏共識的）；不依據結果任命，問題可能更嚴重。人才盤點在這里的價值在于讓競聘有更充分的準備——在競聘前就有取得共識的意向，使競聘過程更聚焦。

 

 

　　企業的人才供給有時不均衡，在不同部門、區域、分/子公司，人才旱澇兩重天：有的業務部門里可用之才寥寥無幾，有的卻人才濟濟。晉升時需解決放棄誰的難題，再加上業務部門負責人可能隱藏自己的人才，如以業務無法開展為由拒絕將自己的人才外調，就導致人才過少和通道阻塞并存。人才盤點的作用在于讓人才透明可見，并建立人才無障礙流動的機制。

 

 

　　HRD需建立起監控體系，衡量人才的主動流失比例，并與兩個數字對比：一是往年的流失比例，二是同行業的一般水平。當比較的結果明顯偏高時，需診斷哪里出了問題。如果問題出現在關鍵人才上，HRD要特別留意，盡快啟動人才保留計劃。為什么關鍵人才流失需要做人才盤點？因為HRD首先要知道誰是關鍵人才，方可監控；其次人才盤點讓關鍵人才被發現，方可啟動留才策略。在人才管理典范企業麥當勞里，在人才盤點中被認定為“Ready Now”的員工會獲得額外的加薪機會。

 

 

　　如果某關鍵崗位的多數就職者不能勝任，導致頻繁更換，無論外招還是內部晉升，成功率都很低。原因：一是崗位定義有問題，如職責不明確或責任過分集中，就需要重新定義崗位，可能發現此崗位至少需兩個人來做；二是沒有制定并執行好崗位勝任的標準，導致將錯誤的人放到此崗位上，就要用人才盤點解決。

 

 

　　人才盤點作為人才管理的核心業務之一，HR不可匆忙上馬。不少企業在人才盤點上栽跟頭，無外乎以下的原因。

 

 

　　很多企業將人才盤點當作年度例行工作，每年匯報干部數量、結構、培訓量、招聘量等數字，就只關注人，脫離了組織目標和發展節奏，沒有與業務有效關聯。這樣的盤點往往不痛不癢，得不到重視。

 

　　秘籍：HRD應以終為始，站在“一把手的視角”，從組織盤點開始，定義人才盤點的產出。產出一般包括：明年的組織架構圖；關鍵崗位的人才數量和質量需求；現有重要崗位的人才分布和繼任健康度；高潛人才檔案；高潛人才發展、激勵、保留的舉措。

 

 

　　一開始就在所有機構和管理梯隊鋪開人才盤點，并不明智。從規劃人才結構、定義人才標準到召開校準會，再到跟進人才舉措，人才盤點需要投入。更重要的是，不要高估業務經理（Line Manager）參與盤點人才的態度和能力�，F實情況是，業務主管填寫一張人才信息表單都是障礙。

 

　　秘籍：HRD需要對人才盤點有清晰的路徑圖，如初次盤點從閉門開始，聚焦關鍵崗位，引入外部供應商的方法和工具，產出一張高潛人才表單，針對緊急關鍵崗位制定補給計劃，解決一把手在關鍵崗位的人才短缺等燃眉之急，首先贏得一把手的支持。從第二年開始將盤點范圍擴大到一個區域或一個職能，把業務經理帶入，召開校準會，讓其在盤點會校準人才中承擔責任。從第三年擴大到整個管理梯隊，從開始到穩定運轉，人才盤點大約需3年。

 

 

 

　　人才盤點最糟糕的實踐是，業務經理認為這是人力資源部的工作，自己只是配合幫助HR完成例行工作，在過程中沒有參與、在結果上沒有共識。

 

 

　　1、從業務需求出發，傳遞人才盤點價值。例如HR要幫助業務經理更深入地了解員工的長短板，充分利用人才資源，管理團隊更有章法；業務經理應提升團隊業績并幫助自己晉升，因為假如沒有培養出合格的繼任者，上級主管的晉升機會也會被取消。

 

　　2、清晰定義業務經理的責任。人才指標要匹配相應的獎懲制度，與財務指標等同。業務經理應在人才盤點的關鍵節點成為主角，如在人才校準會上，由業務經理匯報盤點結果，而非HR。

 

 

　　被問到“我們企業適合做人才盤點嗎？”時，除了一起回顧組織面臨的人才挑戰，北森還會詢問HRD以下問題：

 

　　1、你的組織發展（干部管理）團隊是否足夠熟悉組織？包括對組織文化和戰略的理解、企業價值鏈、組織運營邏輯甚至與股東良好的協作關系。

 

　　2、組織有沒有可靠的績效數據（至少3年）、清晰的人才檔案？如果沒有，能否在短時間內收集到？

 

　　3、組織發展團隊有沒有定義人才標準的能力、能否設計和驅動對人才能力和潛力的評估？

 

　　秘籍：人才盤點是證明HR工作價值的關鍵業務，HRD需在開展前評估組織發展（干部管理）團隊的準備度，基本要求是：

 

　　1、確保人才盤點項目的負責人在該企業有3年以上經驗，非常熟悉組織；

 

　　2、HR中至少有1-2位專業人才，非常了解人才的能力技術、評估技術、發展技術；

 

　　3、也可引進外部供應商開展盤點項目。

 

 

　　人才盤點的產出首先是一張短名單，衡量現有人才分布，產出一張九宮格，回答老板：現有人才誰行、誰不行——輸出到激勵體系；未來誰行——輸出到儲備和發展體系。如果人才盤點到此為止，在第一年的閉門盤點階段是可以接受的，但如果每年的產出都是這樣一張短名單，一方面，由于對人才缺乏干預，名單每次變動并不大，從第二年開始老板就會失去興趣；另一個風險是，因為盤點的價值未輸出到業務經理和被盤點人群，會越來越難執行，甚至沒有人填寫人才表單。

秘籍：最遲從第二年開始，基于人才分布，推出針對性舉措，包括改善關鍵崗位供給、改善高潛人才的保留與激勵、高潛人才發展等方面的有效行動。示例：

 

 

　　有效的人才盤點應交給老板一本清晰的“人才賬”：企業需要哪些人才、需要多少（人才預算）、目前有多少人才、差距在哪里及如何彌補差距。從2012年開始，人才盤點逐漸在國內企業做起來。據北森觀察，在開展有效人才盤點的企業中，HR的影響力和話語權更高，希望北森人才盤點的最佳實踐對HRD穩健開展這項高價值業務有所啟發。