最近一個HR朋友向我傾訴了一件很郁悶的事：她用了6個月招聘的項目經理Mike，曾在國內最大的地產公司負責商業地產項目，擁有很成功的經歷和豐富的經驗，一上任就顯示出非凡的能力，公司給予他豐厚的待遇，未來極有可能擔任更重要的工作。但加入公司僅5個月時，春節回來后Mike離職了。

其實在過去的一年中，我這個HR朋友已經碰到多起招聘失敗的案例，包括：招聘人員與職位不匹配、優秀人員拒絕加盟公司、入職不久就離職等。她不得不反思自己的招聘流程，并試圖尋找突圍之法。

招聘到優秀員工實屬不易，有時在1000份簡歷中才能篩選到一名合適的候選人。但這遠遠沒有結束，吸引、入職、試用期期間，都有可能發生意料之外的事。幾乎每一位高級管理者都能講述一兩個這種故事：碰到某個才華橫溢的專業人士，但未能吸引其進入公司�；蛘呷肼毢�，表現得不盡如人意�；蛉鏜ike一樣，入職幾個月就出人意料地離開公司。而且通常情況下，你搞不清楚原因，聽到的解釋是：“這職位不太適合我”或“別的公司開出的條件太好了”，又或者“我們缺少溝通，并未理解這職位的職責”。

招聘失敗的風險及比例大得驚人，卻很少有人去思考原因？有的HR以為這是技術問題；許多招聘主管認為員工入職就萬事大吉了，卻很少關注入職后的適職過程管理，這是人員流失的重要原因。

北森曾幫助很多公司改造其招聘業務流程，最佳實踐證明：一個精心設計的招聘流程完全可以避免上述情況發生。大多數公司都應該先停下來思考招聘成功率低的原因，并進行招聘管理流程的再造，從體系上控制招聘失敗的風險。

招聘流程是指從人員看到企業的招聘信息，直到勝任應聘職位的全過程管理，而不只是面試和入職。通常分為：

1.吸引：人才吸引和申請過程

2.招聘：招聘甄選過程

3.適職：入職至勝任職位的過程

在這三個階段中，任何失誤，甚至一句不經意的話，都可能導致招聘的失敗，給企業帶來巨大損失。

一個好的招聘流程應該是吸引、招聘和適職的全過程管理，三個環節緊密融合，而非隔裂的狀態。各環節的人員都明確知道自己應該承擔的任務、負有的責任、擁有的支配相應資源的權利，并清楚地知道公司對人才的定義、人才的評估標準、公司的用人理念。當一切都很明晰、透明，招聘的運營效率就會提升。

如果招聘效率低下且成功率較低，就應該考慮招聘業務流程是否存在問題，并著手再造招聘業務流程。這并非難事，只需把握幾個流程的關鍵元素，結合企業的實際情況靈活運用，就可以設計出一套穩健并行之有效的招聘業務流程。

吸引階段

人才的定義、雇主品牌包裝、公關策略等吸引手段，招聘外包、校園招聘、獵頭和招聘網站等招聘渠道的設計，應聘者的簡歷申請均屬于人才吸引階段需要關注的內容。許多招聘經理認為通過三大網站發布招聘廣告就夠了，事實上這遠遠解決不了人才吸引的問題，應該從如下幾個角度分析在吸引階段的業務流程問題。

1 準確定義企業所需的“人才”

許多企業在招聘上投入大量人力物力，甚至聘用獵頭公司，投入幾百個小時進行簡歷篩選與面試。但他們不肯花一個下午的時間，詳細了解職位對人員的要求。招聘經理會要求上級主管提供職位描述及要求，但得到的資料可能只花費了業務主管十分鐘的時間。

許多高管并未意識到：如果船長定義了錯誤的航行路線，修正錯誤帶來的成本遠大于航行本身。在我們碰到的案例中，至少有30%是由于未準確定義人才導致招聘失敗的。

在人才定義時，企業需要考慮自己所處行業的人才競爭情況、企業的文化價值觀、職位的要求，列出理想人選應具備的能力和技能、在工作中扮演的角色，需要幾年工作經驗？例如：某職位需要有7年以上的計算機編程經驗，具備團隊合作能力，可以和團隊成員在高強度的項目中合作。

2 將人才吸引看成營銷過程,而非只是招聘

中國已進入名符其實的“人才爭奪”時代，如果期望自己在搶人大戰中脫穎而出，就要將人才的吸引看成一個營銷過程，思考我們能給人才提供的價值，建立獨特的人才價值主張。

有了獨特的人才價值主張，就可以使人力資源、市場、公關和高管層圍繞一個主題緊密協作，通過適當的雇主品牌設計、公關策略、校園招聘活動、互聯網推廣等營銷手段，將人才價值主張傳遞給目標人群，在人才吸引戰爭中占據優勢地位。

3 拓展多樣化的招聘渠道

許多招聘主管只有兩個招聘渠道：招聘網站和獵頭，而實際上并未解決業務部門的人才需求問題。其實除此之外，許多企業都在建立自己企業的招聘門戶、內部推薦體系、儲備人才庫。

企業的網上職位申請系統，稱為“網申系統”。應聘者可以通過該系統申請職位，提交簡歷。網申系統使關注企業的人很容易地了解企業招聘信息，對知名度較高的企業是很有效的人才吸引方式。

北森去年發布的《社會招聘大數據分析報告》顯示，從收取簡歷量的角度看，目前企業收取簡歷主要依托于外部招聘網站，對招聘門戶和內部推薦的開發不足。然而，內部推薦的簡歷通過率遠高于老牌求職網站。