5月15日，由中國人民大學勞動人事學院主辦、北森協辦的2016首屆全球人力資源論壇吸引了很多HR們到場參與。北森產品副總裁&北森人才管理研究院院長周丹女士發表了【攜人才實現國際化戰略——海外人才甄選實踐洞察】的演講。如下為演講干貨整理：
人才管理成熟度影響著企業國際化之路
一、中國企業開始將國際化戰略作為新的增長點
去年北森的人才管理調查研究采訪了金融、汽車、IT等行業的一百多家大中型企業（500人以上規模），35.8%的公司在未來一到三年內要考慮國際化，有明確的計劃，正在做前期的調研和準備，但還沒有明確的動作或業務。42.7%的企業從HR的視角上還沒有“走出去”的計劃。
二、人才管理成熟度與企業經營成正向相關
北森發布的《2014-2015中國企業人才管理成熟度調查報告》顯示，一體化人才管理策略完善、應用成熟的卓越企業，企業經營的財務表現、客戶滿意度、創新表現都較好，也就是企業經營效果好。所以人才管理對企業國際化道路的影響至關重要。
海外人才雇傭派遣的現狀
一、中國企業向海外派遣人才成增長趨勢
當領先的中國企業開始將全球化、國際化納入到發展計劃時，其人才甄選策略第一時間就能反映出來。近三年間，北森所服務的企業針對外派人員的招募和選拔案例快速增加。
二、制造業是外派人才的主要行業
制造業是外派人才的大戶，其中重工和家電家居行業的海外擴展較突出，外派的人員主要是營銷類人才和管理人員。在海外事業部構建從營銷、項目至服務的一體化業務體系是制造業的典型特征，對人才甄選的需求也較強烈，會格外關注外派人員的能力甄選標準。
三、營銷和管理人才在外派人才中比例最高
在評估外派人員的能力素質時，企業最關注營銷人員，包括市場人員、業務或銷售代表、渠道人員，在外派人員中占據近三分之一的人數。其次是管理人員和服務人員。研發技術類人員的甄選可能仍將專業技術作為最主要的評判標準，因此進行能力評估的比例較低。
如何甄選外派人才？
一、外派人才管理的關鍵問題
進行國際化之前，企業要考慮三個方面：
1、 甄選
如何選拔既了解公司業務又能適應目的地國家的合適人才？要考慮外派人才選拔制度和標準、外派人才供應鏈管理。
2、保留
如何更有效地確保人才到任后的適應與留任？要考慮文化與環境的適應，進行生活與健康管理、績效管理、人事管理。
3、歸國安置
外派人才歸國后如何保留？要建立外派人才庫、外派人才發展通道。
在保留、安置等事情之前，選擇一個合適的人去開拓國際市場，比任何事情都重要。某種程度上整個人才發展鏈條從人才甄選開始就變成了一個圓，派員工出國時，其職業生涯從如何被選拔到外派，再到國外的發展及未來大概何時回國、回國后的發展等都要考慮。
二、外派人才的挑戰決定了甄選條件
1、任務挑戰
即使身在海外，外派員工最基本的職責也是確保工作任務的達成。例如銷售人員要：
A、 主動建立人際網絡、識別交易對象、完成交易、達成銷售任務；
B、 解決銷售和談判過程中的問題，確保合同的簽署和執行。
2、個人挑戰
A、 語言和生活方式的變化；
B、 面對遠離家人和朋友、生活單調、同事性別結構單一、遠離總部的心理與生活適應問題；
C、 面對的問題更復雜，需要獨立解決；
D、個人言行代表組織和國家。
2、 文化挑戰
A、 宗教信仰、文化、習俗的不同帶來的誤解或工作方式的不一致
B、 語言或表達方式帶來的溝通問題
C、對中國人或文化的不認同不尊重
三、海外人才選拔標準全貌
建議企業重點考慮候選員工的歷練。北森曾服務過的一家公司當時正打算做國際化，愿景是希望未來五年內成為一家全面的國際化企業，請北森幫忙做外派人選盤點和選拔，發現其選出來的這100名關鍵員工里，只有幾乎不到5%的人有過深度的海外歷練。
在國內工作時，大部分崗位不需要過多地考慮風險的評估，但心理風險是外派人員的必經門檻。師大某老師選拔隊員去南極考察時，所有人的身體都是相似的，但什么樣的人在惡劣的環境下還能保持樂觀工作的態度，很難得。所以在心理特質上具備彈性、心理較健康、能應對復雜環境的人很關鍵。
四、內部選拔可以添加全球化視野
選拔外派人才時，企業還可以評估儲備員工是否具有較好的全球化視野，去理解國際競爭格局，從全球市場的角度考慮商業定位。很多海外工作多年的成功職業經理人說這一點很關鍵，我們的產品在國內也許有很好的地位或獨特的競爭優勢，但到了海外的新市場下，競爭對手和客戶及其消費習慣、看重的產品特性都變了，市場地位就會發生很大變化。
此外，還要懂得在做高質量決策時評估影響、預估其他文化/國家對決策的反應，以全球視角進行人力、資本、原料等資源的配置，而不能單兵作戰。
這就要求HR也應學會用國際化的視野來解決問題。很多中國企業通常派業務部門出國打前站，追求發展的速度。但一些人才管理做得較好的跨國公司人力資源部會作為先遣部隊，進行人力規劃，提前布局，了解當地的勞務市場、薪酬水平、法律法規等，將人才鋪墊好再展開業務。公司要做全球化，第一個需要全球化的部門應是人力資源部，這樣可以提前解決很多事情。
海外營銷人才選拔案例
案例1：某重工企業海外銷售人員外部招聘
某國內知名重工企業想擴充其海外機構的銷售代表隊伍，所有候選人需要完成評估銷售能力的勝任力測評。共有158名銷售代表候選人通過了簡歷初篩，經過勝任力測評和兩輪面試最終選拔了15人外派至海外機構。158名完成了測評的候選人的能力結果與2014-2015全國平均銷售能力評估水平很一致。
有趣的是，最終選擇的銷售代表有著強烈的能力優勢，幾乎在每一項勝任力上都表現出遠高于候選人平均水平的特點。他們更有自信和影響力，溝通能力和人際關系經營能力更強，更能積極地應對壓力。雖然這和在國內挑選優秀的銷售看上去沒有太大差別，但在某些特點上很明顯，例如自我激勵、溝通能力、積極主動等。
案例2：某物流企業外派人員綜合素質評估項目
不同行業也會存在一些相似的問題。國內總部100-110人、海外外派400-500人規模的一家海外貨運公司，外派人員主要是校園招聘的學生派駐非洲，將各種活力抗挫能力最強的一張白紙派到海外，而非有家室的人。而該企業也面臨海外工作壓力大、流失率高的人才選拔困難，他們希望找到適合海外工作的學生。于是北森分析了該企業的往年校招案例記錄后，確定了關鍵維度和區間；評估新候選人多方面的素質，通過面試重點觀察在關鍵維度的表現。
選人標準與過程：
1、粗看匹配度，明確學生與崗位的綜合匹配，進行劣汰；
2、分析往年校招案例，發現「抗壓能力」、「溝通能力」、「結果導向」很關鍵，關系到員工會不會出事、能否干好并留下來。提醒用人主管重點看這三個維度，例如，在總體匹配度較低的情況下，如果這三個維度不錯，可適當放寬條件給機會。這些學生讓人驚喜，比工作多年的人適應性更強，在海外找到了職業發展的加速器。
3、在面試中印證低分項。
案例3：某制造企業構建海外人才能力評估體系
很多公司會建高層模型、中層模型、領導力模型，而從去年開始越來越多的公司請北森幫忙建立海外人才的評估體系，因為國內的模型不能完全涵蓋海外人才的標準。
某制造企業重新組建海外事業部，將組織和人員構成歸納為海外市場、海外項目執行、海外售后隊伍和中層管理人員4大部分。計劃從國內外派核心成員組建團隊，再逐步補充當地人，最終構成海外項目組。于是選拔小組計劃從基礎素質、業務素質、心理能力來構建選拔流程。
某制造企業國際化人才能力1+X模型
中國留學生成為外派人才新焦點
一、海外校招專場正成為熱點
海外校招專場活動數量
越來越多走出去的中國企業到美國、英國的名校接觸、吸引優秀的中國留學生回國工作，校園招聘針對海外中國留學生的專場活動數量正在增加。這可以看作是國內企業為未來國際化戰略布局的準備，換句話說，海外留學生未來可能是外派人才的首選。
二、制造業更積極地吸引留學生
注重實踐國際化戰略的制造企業在吸引海外人才時也走在最前面。企業去海外名校宣講已成為最時髦的招聘活動。
三、海外留學生素質與211/985學生擁有同等競爭力
前些年國人曾對海外留學生的評價普遍有點下降，一般在中國考不上好大學才出去留學， “海歸”變成了“海帶”。
但北森人才管理研究院分析了2015年校園招聘的學生數據（約30w）發現：海外留學生在風險防范、信息收集能力、抗壓能力、誠實守信、結果導向、學習能力、嚴謹細致方面明顯優于211/985學校的畢業生。這與其在國外生活學習時還要快速適應新環境、求學國家的文化、處理各類生活問題有關，讓其在同等學習時間內獲得了更多技能的鍛煉和意識的提升，也全面提升了綜合解決問題的能力。尤其是風險防范意識較強，與其過往的歷練有關，國內學生的學習及生活環境相對安逸，難以獲得這種意識。
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