Lincoln Murphy在《 Success Gap：a huge opportunity you haven’t considered》里寫道：產品在功能性完整和客戶想要的最終結果之間往往存在著差距，我稱之為Success Gap。橫亙在產品和客戶想要的最終結果之間的Success Gap可能會成為一個巨大的風險。他還舉例說，如果你賣的的是郵件營銷產品，即使你的產品再好用，也可能存在Success Gap，這可能是“如何寫好一封郵件”。于是，你接下來要做的是教會客戶如何寫出好郵件。

Murphy的這篇文章引起了我和同事們強烈的共鳴。所有提供解決方案的企業衡量業務是否成功的標準遠不止于售賣和交付的完成，而在于客戶是否通過我們的產品和服務實現了他們業務的成功。這一認知翻譯到解決方案供應商的內部，就該衍生“客戶服務”到“客戶成功服務”的戰略升級。北森這十幾年來在測評業務上的發展正是沿著“發現Gap—提出縮小Gap的方案—完善產品和服務體系”，不斷迭代優化的路徑發展而來。

在過去的20年時間里面，企業的管理方式、與員工互動的方式、人才市場，都發生了極其顯著的變化，隨著人才管理理念的深入，對于人才的識別變得比以往任何時候都重要，于是人才測評逐步被企業接納。但即便如此，我們的HR朋友們，現在仍然面臨著測評使用中的重重困難。就像Murphy提到的，即便不是你的產品問題，只要你的客戶存在著Success Gap，你就必須想辦法去解決它，于是在不斷優化產品的同時，北森也在不斷探索幫助客戶縮小success Gap的最佳實踐。那么企業在使用測評產品和服務中一般會遇到哪些困難，阻礙著他們的成功呢？

A 內部推動的困難

有一位HR在公司的招聘體系中引入測評。剛開始自己不太會用，報告看不懂，維度記不清。于是我們邀請她來參加認證培訓。培訓結束，她很開心，說學到了很多，回去一定要好好用測評把好招聘關。過了半年再詢問使用情況，她很沮喪地說，測評很好，但實際推動很困難，因為用人部門“不聽話”，總提出很刁難的問題，自己“搞不定”他們。

B 不那么好開的人才盤點會

一家企業由新上任的HRD牽頭做中層管理者的盤點。因為有咨詢公司背景，自己懂測評，很快就確定用北森的測評系統和360度系統做人才盤點�？墒钦孀銎饋淼臅r候又遇到很多問題：盤點自上而下盤？還是自下而上盤？哪個比較保險？盤點的時候績效數據怎么用進去？盤點會如何舉行？誰參加？還要盤點什么信息？如何做的跟以往不一樣？盤點的時候意見不一樣怎么辦……這些問題看起來與測評本身無關，但若不解決，如何前行？

C 沒有贏在起跑線上的體系設計

一家企業在人才發展計劃中使用測評，想要找到最有潛質的員工重點培養，為管理層儲備人才。但儲備人才怎么做？體系怎么設計？按照現在公司發展的情況是做人才池的培養模式，還是做繼任計劃？到底有什么差別？培養目標是什么？短期目標和三年長期計劃是什么？如果回答不好這些問題，怎么輪得到“選擇測評工具”的環節？在這一系列問題的困擾下，這個項目停滯了很久，HR被“實操”問題困住了......

上面三個案例是北森顧問們這幾年經常遇到的問題，類似的案例還有很多。

客戶說，測評工具本身不錯，但是我們沒用好。測評工具嘗試起來很科學很有用，但外部條件不成熟，現在企業還不適合使用這些工具和方法，因為這些體系設計、專業基礎、培訓鋪墊的工作不做好，根本談不到用不用測評。HR的工作目標是100%完成招聘工作，是搭建人才發展體系，是選定合適的培訓課程，是找到解決員工敬業度不高的辦法，是保留核心員工，而不是用好測評工具......所以，客戶會說，“北森的小伙伴你們會不會這些流程體系設計？有沒有最佳實踐可以分享出來？如果會就來教我們吧。”

于是，對于北森而言，客戶對測評工具的使用與真正的客戶成功之間還存在著一個“HR的各項工作如何開展”的鴻溝——Success Gap，但如果能填上這個Gap，就是測評業務的巨大機遇。

你或許真的沒有選擇

我經常開玩笑跟別人說，在大學里學習心理測量課程的時候，以為只要測驗做得好，信度效度高，就足夠讓使用者受益了。心理測驗本來的目標就是測得更準，區分度更好，不是嗎？但在經歷了多年的產品服務實踐之后，我們意識到如果抱著這個心理，測評公司是不能成功的，因為你不了解如何讓客戶成功。

那么過去十幾年中，北森是如何在提供測評工具的同時，逐漸去Narrow Success Gap的呢？

2003-2005年是北森的測評工具打基礎的三年，自主開發的測驗工具以單機版的方式安裝在HR的電腦上，點點選選就可以獲得一份有分數有解釋的測評報告，這樣的產品在當時已經足夠抓眼球了。但是這并不夠。測評顧問最早發現的gap來自于發現客戶看不懂測評報告：受測者的分數高了就開心、低了就著急；測評結果與面試評價不一致就覺得測評有問題。沒關系，我們教您如何使用測評報告，如何解讀分數，一遍遍教您理解測評的原理和意義。當時我們的想法很簡單，幫助客戶跨過Success Gap的第一步。

伴隨著這些問題，2005年開始，單機版測評升級為在線測評，提供的測評報告的可讀性也越來越好，越來越多的客戶可以自己獨立使用測評結果，能夠正確應用到招聘流程、選拔流程和發展計劃中了。新的gap又出現了，HR自己學會使用測評還不夠，并不是每個人都在內部有很強的推動力，于是又會出現因為沒有恰當的宣貫、啟動會組織不起來、學會了但是教不了業務部門、多項評估結果整合分析弄不明白等新問題的出現。沒關系，北森可以為您提供內訓，顧問直接幫您教育內部的同事；可以為您提供啟動會，有些話確實放在第三方說更適合；可以為您提供報告解讀，可以為您提供高管匯報，可以為您提供一對一反饋……我們開始真正為企業提供基于測評的解決方案而不是僅僅提供個工具，這一切只為讓Success Gap小一點。

最近的七年間，企業的人力資源專業水平不斷上升，雖然通過報告解讀、高管匯報、啟動會等已經廣為客戶接受的標準服務產品可以解決測評工具使用的問題，我們還是深深地感受到更加系統地幫助客戶的HR同仁們內化并提升將測評有效應用于業務場景的必要性。于是北森開發了繼任管理認證培訓、勝任力建模課程、面試官培訓課程等標準化課程，用教練和顧問的方式來協助客戶設計人才盤點、人才管理全流程等等。通過這些方式我們把測評應用的能力真正轉移給了客戶，完成了從“授人以魚“到“授人以漁”的根本轉變，而這些也只是為了讓Success Gap再小一點。

我們的服務就這樣一點一點應需做著升級，漸漸地，我們覺得是時候對于這一系列的動作固化成一套北森特有的基于縮小客戶的Success Gap的服務模式了。商業中遇到的問題常常是相似的，我們發現美國的SaaS同行們創造了一個全新的職位和服務內容叫做客戶成功經理（CSM，Customer Success Manager ），他們做的事情就是通過最佳實踐確�？蛻粽�確地使用產品，在此基礎上最終獲得業務上的成功。他們的理念與我們在測評領域想要提供的服務模式不謀而合，于是曾經困擾我們的問題似乎都有了答案，北森構建了全球測評領域獨一無二的客戶成功團隊。時至今日，北森測評體系構建的客戶成功服務已經能夠提供基于不同業務目標的分層解決方案�？蛻舫晒Σ康穆氊熞哺�加精細化地分為工具實施與培訓、客戶成功管理、項目與咨詢、客戶服務四個模塊，在客戶運用測評工具解決組織問題的不同階段提供支持和陪伴。做這一切的目標還是為了讓客戶的Success Gap再小一點。

前段時間一位業界伙伴公開表示自己的公司只為客戶提供測評工具，不提供服務，“客戶用不好，你就幫他用好，那最后服務成本就太高了”。是的，這樣的成本一定很高，對顧問的要求也不一樣。但是不幫助客戶自己用好，客戶如何能實現自己的目標呢？如果客戶不成功，產品再好又有什么用呢？我們想不到更好的方法，所以打算繼續老老實實地為縮小這些gap而不斷完善我們的產品和服務，與客戶一起成長。

所以，縮小產品至未來之間的gap并不是填坑，對供應商來講也是一個新的機遇。商業的本質就是價值交換，以客戶那里的Success Gap為機遇，重新審視自己的服務甚至商業模式，進而得以通過為客戶提供更好的價值來提升生存力，實在也是整個測評行業從業者的別樣幸運。

道理，其實就這么簡單。