最近北森關于敏捷績效管理的系列文章引發了熱議，大家對績效管理的本質越來越清晰，績效管理的過程就是讓目標設定做到員工目標與企業戰略目標保持一致，加強過程中的快速反饋、輔導，激發員工潛能，促進員工快速成長，實現企業目標。但很多企業在對比自身的管理實踐后，提出了疑問，以下就是最近被問到最多的問題：

既然績效管理的核心是目標的設定及過程跟蹤，那績效評估還要不要？如果需要，與目標的關系是什么？績效結果出來后怎樣應用才更合理？

這類問題幾乎在每次關于績效管理變革、OKR的討論中都被問及，今天就重點談談績效管理循環的這后半環。開啟這個話題，不得不重申一下北森提出的敏捷績效管理成熟度模型，結合這個模型來看下績效評估及結果應用的正確姿勢。

Level 1：目前很多中國企業處于該階段，他們的績效管理更強調對績效目標的實現結果進行考核，更重視對績效結果達成情況的評估，對績效結果有特定的等級劃定，會用到強制分布等手段進行強制排名，績效結果的應用也相對固定：獎金分配、調薪、晉升、末位淘汰等。這種應用更強調對績效結果的兌現，屬于典型的“如果-那么”型外部激勵，對推算型工作很奏效，但探索型工作可能無效，甚至起到反作用。

Level2：此階段的企業已開始嘗試對績效過程的管理，加強績效目標跟蹤、溝通、輔導反饋，以期通過對目標持續的跟蹤能更好地實現預期目標，期間末會基于預設目標進行評價。這種績效管理方式從一種程度開始了績效關注點的轉移，從關注結果轉向關注過程和員工成長�？冃ЫY果的應用除了第一階段那些“硬性”應用外會增加一些擴展應用，如：員工培訓需求收集、員工績效改進計劃等。

Level3：此階段最接近績效管理的本質，這種體系強調將目標管理和績效評估分成兩件事情對待，盡全力驅動員工努力挑戰實現更高目標的同時，客觀評估員工的整體表現（給公司和團隊帶來的價值、員工的成長幅度、價值觀等），根據員工整體表現的評估結果做后續結果應用。過程中會定期對目標進度及完成情況進行評價，但不會直接應用這些結果，這樣更可能激勵全員挑戰更高的目標。有些公司做得更徹底一些，像GE、微軟為了充分激勵員工專注于目標的實現，在年底進行年度review，取消打分、等級設定、員工橫向對比，更關注員工的成長。

此階段更注重調動員工的內在積極性，配套的激勵措施不是對預設目標的獎勵，而是“額外、意想不到的”，這樣大家不會把注意力提早地轉移到獎勵上，而影響創造力和積極性。應用的具體形式主要有：

1、“既然-那么”型獎勵：員工在出色完成某些工作后，一些額外的、意外的獎勵能表達對員工工作的充分認可，極大地激勵員工。美國很多科技公司通過高于行業的基本薪酬吸引人才，并不承諾任何其他獎金，但在員工或團隊出色完成某項工作后給予物質（獎金、獎品）或非物質（贊揚、休假）等激勵。

2、有價值的反饋是另一種對內驅型員工很重要的激勵，員工希望能得到有價值的反饋，可以是有詳細細節的反饋，也可以是言之有物的贊揚，這些反饋甚至比一大筆獎金更有效。

3、除了直接外在激勵員工，組織還應更全面地應用績效結果，例如：人才盤點、繼任、發展、績優人才畫像等措施保證企業獲得源源不斷的人才供應。

相信大家已基本清楚，不同企業的發展階段，管理成熟度不同，會選擇不同的績效管理方式。同樣，如何應用結果也是因需而定，在特定的發展階段，合適即為合理。北森結合眾多中國企業的管理實踐，提出了敏捷績效管理的最佳實踐，并通過一體化人才管理平臺有效落地。北森一體化人才管理平臺將績效管理系統與核心人力云（含薪酬）、繼任發展系統、人才測評系統、人才檔案系統、大數據分析平臺無縫整合，幫助員工成長，促進企業目標達成，實現員工與企業的一體共贏。

一、直接的外部激勵

雖然研究已證明直接的外部激勵可能對創新性工作產生負向激勵，但對于大多數推算型和部分探索型工作，直接的外部激勵還是目前較有效的方式。因此直接外部激勵仍是使用最廣的一種績效結果應用方式，應用的方式主要有薪酬兌現（績效工資、績效獎金）、薪酬調整、股票期權、崗位調整（晉升、調崗、淘汰）。北森績效管理系統的數據可以無縫傳遞到核心人力云與薪酬云，直接或間接用于這些激勵措施。

薪酬云績效獎金核算公式

二、正向的績效反饋

及時、正向、言之有物的績效反饋，能幫助員工發現問題、看清目標，縮小公司目標和員工目標之間的差距，激發員工的潛能，促進員工的成長進步；經理也能通過在對員工的輔導反饋過程中經歷：雙方信任建立、定位明確問題、做出承諾、制定計劃等過程，最終通過反復的溝通，管理者無形中形成了獨特的領導力，管理能力也得到有效提升。

北森績效管理系統采用社交軟件的設計思路，簡單易用：除了能支持正式的績效面談反饋環節外，對于目標與關鍵任務也能快速、有效地進行溝通反饋。同時提供移動端，方便經理員工隨時隨地溝通。

北森績效管理系統中進行績效溝通反饋

三、人才盤點

績效管理的本質及最終目的是實現員工和企業的共同成長，績效結果除了直接為員工成長提供幫助外，也要幫助企業規劃成長路徑。人才盤點是評估組織內部人才的數量和質量、促進組織擁有足夠數量和高質量人才的業務流程，是人才管理的引擎和人才管理實施流程中的核心環節。

北森繼任發展系統能通過對績效、潛力和其他人才檔案的綜合盤點，輸出一系列產物用于企業人才管理：人才地圖、人才池和繼任計劃、個人盤點報告、個人發展計劃（IDP）。人才盤點能有效地提高企業人才的“透明度”，充分討論員工的優劣勢、發展方向及需求，提高繼任計劃及人才發展的有效性。 

北森繼任發展系統

四、數據驅動的人才決策

建立在頻繁且高效輔導和反饋基礎上的績效流程，形成了大量的相關數據，這些數據反過來又能有效地支撐人才決策。北森大數據分析平臺Ocean能通過對績效結果數據、過程數據、績效與其他數據的綜合分析得到很多意想不到的洞見。

通過對績效數據的統計分析，包括績效結果的對比分析、歷年數據的趨勢分析、績效過程數據分析、實施進度分析等，能幫助企業高層、主管看到員工績效的變化、找到差距，提升績效；也幫助HR全面掌控績效推進的進程，找到實施過程中問題，有效地改進和提升管理。

績效數據與HR其他業務數據的整合應用，能帶來更大的價值。例如：通過對招聘渠道、學歷、學校等數據與績效的綜合分析，能得到哪些渠道、人群更容易產生適合公司的高績效人才；績效結果、價值觀、薪酬等數據的結合分析，能準確地預測人員異動的可能性。

北森大數據分析平臺Ocean中的績效分析

結語：一千個人眼中有一千個哈姆雷特，一千個企業也有一千種管理。對于開頭提到的問題，北森認為：不同企業的發展階段、管理成熟度不同，會選擇不同的績效管理模式，但有一點相同，績效管理都需要績效評估和結果應用，不同的是評估形式和應用方式的區別。所以企業應根據自身實際情況來靈活應用，只要能做到員工成長，企業就抓住了績效管理的本質，盡可放心去用。

參考文獻：《驅動力》by 丹尼爾.平克