尤里奇在“HR轉型關鍵：打開戰略窗口”為主題的主旨演講中，以其新書當中的一句話“人力資源不僅僅是人力資源本身（HR is not about HR）"作為演講的開場。強調人力資源部門的工作重心，不在于招聘、薪酬、福利等傳統活動，而在于給企業帶了什么結果，真正創造了多少價值。

 

 

 

尤里奇通過三個問題的提出，對他的核心觀點進行了闡述。他認為每個HR都應該反思以下三個問題：1. 在當前的工作中，面臨的最大挑戰是什么？2. 有效的人力資源會帶來哪些成果？3. 有效的人力資源轉型需要哪些條件？

此外，尤里奇還提出了一套完整的解決方法，包括重新定義HR戰略（由外而內），重新界定HR產出（人才、領導力和文化），重新設計組織結構，創新人力資源實踐（員工、績效、信息和工作），更新HR專業人士的勝任力標準等。

 

 

視角	人力資源不僅僅是人力資源 由外而內的思考 將人力資源與投資人和客戶結合 高瞻遠矚，戰略思維
成果	人才：勝任力×承諾×貢獻 領導力：為什么、是什么、怎么做 文化：行為、模式、身份
轉型	人力資源管理/部門 人力資源實踐 人力資源勝任力人力資源分析

 

 

關于視角的問題：到底我們在當前工作中面臨最大的挑戰是什么？

回答這個問題，可以從行政層面、職能方面、戰略層面、由外而內的人力資源四個方面來入手。

在戰略層面，我們可以把它看做是一面鏡子，在戰略的鏡子面前，可以知道從人力資源的角度來做些什么事情實現它。而當我們由外而內的審視人力資源的時候，戰略不僅僅是一面鏡子，更是一個窗口。通過戰略的窗口可以看到我們的客戶，看到我們的投資人。人力資源的職能就應該是提供更多的價值給整個組織和企業。在這個過程當中，溝通就顯得格外重要。

 

在人才方面我們應該關注：如何確認這些人有勝任能力，怎么確保他們是致力于自己所做的工作，作出貢獻？

我們的文化比人才更具有影響力。人才意味著我們要找到正確的人，而文化意味著他們是非常棒的團隊合作者。當我們去創建一個文化的時候，我們希望人們在市場上是怎么看待我們，我們想要的文化是什么？我們希望怎樣被市場定義和認知？我們希望在在市場上創造一種什么樣的身份，并能夠轉換成員工的實際行為？作為HR的人員，我們的文化必須要和公司的品牌相一致。

第三個杠桿就是領導力，而成為成功領導者的要素包括：人力資本開發者、戰略家、人才管理者、執行者。每個領導者必須要能夠制定戰略，執行戰略，去管理他們現在的人才，并為未來的人力資本作出投資。

HR們要重塑人力資源，要能夠確保人力資源的功能和業務是相匹配的、確保人力資源所做的工作和我們的業務結構是一致的。HR再設計主要包括以下4個原則：

1. 明確區分事務性（基礎或必需的）和戰略性人力資源工作。

2. 使人力資源組織遵循業務組織的邏輯和結構。

3. 使人力資源組織遵循專業服務性組織的流程。

4. 專注關系更多于角色，促進員工之間的合作。

 

戰略推動者，包括文化、人力資本和薪酬福利；

基礎賦能者，包括合規、數據和技術；

核心推動者，是至關重要的因素，也是在人力資源方面我們必須要去擁有的能力，包括戰略定位者、矛盾疏導者和可信賴的行動派。

    

尤里奇在最后強調“人力資源部門所做的一切都非常重要，因為你給我們帶來商業的價值，這里有三個主要的話題可以幫助我們做，我們要去改變我們的視角，我們要從外而內去思考，我們要把人力資源和客戶和投資者結合在一起，我們要超越戰略的眼光，具有更宏觀的思維，人才、領導力、文化是非常重要的，人力資源也可以進行轉型，我們可以去找到正確的人，建立正確的人力資源部門。”

 

來自殼牌（中國）有限公司的人力資源副總裁王晶就“全球化商業背景下的人才選拔與發展”進行了主旨演講，她強調說“HR的核心使命就是兩點，一個是保證公司領導人人才的供應鏈，另一個就是做好企業文化的守護天使。”對于領導力的建設，王晶提出目前行業的關注重點已經從對能力的強調回歸到對個人素質的關注：“能力是可以通過資源整合，通過團隊，通過相關的利益相關人，通過社會來獲得的。但是很多的素質和本身的特質，有些是可以培養的，有些要培養起來恐怕很難。”王晶同時指出文化對于領導力存在著深遠的影響，這包括所在的民族的特性，企業的文化以及個人文化。當這三部分重合點越高的時候，這個領導的有效性就越高，重合點越低的時候，領導力的挑戰越大。這要求HR在做領導力測評的時候要帶著“文化濾鏡”來看。王晶強調說，盡管東西方文化視野下的領導力有不同的要求和界定，但有一些素質模型是可以通用的，這包括學習能力、激情、見識和戰略思維等。

 

 

 

本屆論壇還就當下HR最關心的“數字化轉型”、“不可知環境下的HR管理”等話題進行深入討論，來自IBM、阿里巴巴、蒙牛、加多寶集團、華夏幸�；鶚I、FESCO等不同領域龍頭企業的HR高管共聚一堂，探討企業HR如何面對業務多元化發展，如何應對數字化對人力資源管理流程和組織戰略的影響，以及在不斷加劇的市場不確定性環境下如何強化企業的人才戰略管理。

 

 

 

胡勁松

IBM大中華區人力資源業務伙伴和戰略轉型總經理

 

“是什么造成了我的職業危機？我會發覺，假設我本人的技能無法跟進大數據和互聯網的話，我是無法給我的團隊，無法給業務部門提供一個最佳的指導的。這是對人力資源的挑戰，但是這也是人力資源最好的時機。”

 

IBM的數字化轉型體現在兩個層面。其一是建立以數據分析和預測技術支持的人力資源策略和方案設計。其二是建立以移動和社交技術支持的員工互動和分享的平臺與渠道。IBM HR已經把大數據,移動和社交技術應用于HR管理的各個模塊, 如薪酬，招聘和技能評估等等。

 

常揚

阿里巴巴集團人力資源副總裁

 

“HR只有兩種，一種是把事情干了的HR，績效也做了，薪酬也調完了，但對業務產生的作用有限；一種是把事情做好的HR，要產生業務和組織效果的HR，這兩種是不同的，我們現在追求的是做把事情做好的HR。”

 

數字化轉型要解決什么問題？其實是兩個問題，首先，什么樣的數字和指標對企業、對業務發展、對客戶是最重要的？然后是怎樣去衡量這些？我認為有三個重要的方向：第一，滿足商業目標和客戶價值目標的能力和效率怎么樣，第二，什么樣的人在什么場景里發揮作用，第三，我們的文化能不能支撐創新和持續創造的價值。我們相信相關的指標是對業務和組織最重要的。

 

 

鄔君臨

蒙牛乳業首席人力資源官

 

“當我們系統在做任何事情的時候，最重要的還要問一下自己，我們到底為業務部門創造了什么價值？無論你設計出來這套理論項目多么先進，多么吸引人，如果我在這個結構上沒有辦法給我的業務帶來正面影響力、正面的價值，你這個東西設計的再完美，都是沒有用的。”

 

蒙牛在人力系統的一系列變革，聚焦于文化的打造。在新時代的背景下，在保留原有優秀基因的基礎上，把蒙牛的文化價值觀重新進行了梳理和打造。在落地過程中，我們關注如何讓員工了解新的蒙牛文化，運用到蒙牛的整個人力資源管理中，進而影響員工日常行為。

 

 

 

邢穎

FESCO副總經理

 

“人力資源數字化轉型是什么呢？運用先進的科學技術手段，從全方位的人力資源管理角度出發，建立標準化、規范化、網絡化的平臺，借助于算法和模型，替代人力處理大量的基礎性事務工作。同時持續的去挖掘大數據的價值，為企業提供決策的支持。”

 

在當前的經濟環境下，HR所面臨的挑戰絕不僅僅是數據與流程管理帶來的壓力，更重要的是HR必須在原有管理職能的基礎上，同時肩負起服務職能和戰略職能。在職能轉換過程中，HR的數字化轉型就變得至關重要。一方面可以從根本上解決人力資源管理效率的問題，另一方面可以對大數據進行深度整合，為大數據價值的持續挖掘提供條件。在我們所服務的客戶當中，共享服務中心是比較具有代表性，同時也被眾多企業所選擇的一個數字化轉型的方式之一。

 

袁剛  華夏幸�；鶚I股份有限公司HRVP

 

在國際化過程中，華夏幸�；鶚I更具特色的是強調本土化發展。我們的本土化指的是如何利用當地的人才，把社會資源和各種關系整合起來，利用已有的商業模式進行發展。最關鍵的是如何在當地找到能帶領整個團隊，領導整個區域發展的一把手。這里面最重要的是他的理想、文化和價值觀能否與公司一致。

 

 

夏楠  加多寶集團人力資源及行政總經理

 

面對復雜多變和不可預知的未來，我們首先要學會在不確定性當中找到確定性，我們的企業使命和愿景不會變、我們的核心價值觀不會變，我們堅守的戰略目標和團隊核心能力不會變。第二，要學會在不可預知的、復雜的變化中找到可復制性，讓成功的能力不斷快速復制。第三，要有在堅守中的靈活性，在堅守目標的同時，以創新的思路和方法應對任何挑戰和突發狀況。

 

 

袁怡  原美國利寶互助保險集團中國子公司首席人力資源官

 

跨行業來看，無論是傳統行業還是新興行業，現在企業最關注的三點——創新力、對市場的反應能力，以及管理者的領導力。有了創新力就有了新的產品，有了反應能力就能快速做出決策，管理者的領導力指的是公司的方向和執行力。具備這幾點，當不確定來臨時，才有能力把危機轉換成機會，并且抓住機會。

 

 

李梁梁  哈佛商學院高層管理教育大中華區企業關系總監

 

在全球經濟大變革的時期，企業領導者要對社會、產業和企業發展規律有更深入的了解，要全面和深刻地認識到不確定性背后的動因和趨勢。領導力發展的重心要從領導力“術”的層面轉向心智模式的改變。領導者要通過提高學習敏銳度和發展適應性，力爭在不斷變化的環境中實現“自我重塑”。

 

 

午宴環節，亞朵酒店的創始人，CEO王海軍從自己創業過程中的點滴分享了“用組織文化驅動商業信新種的誕生”這一話題。

 

 

亞朵酒店的組織文化是將員工視作舞臺的主角，通過全員點贊、匠人計劃、驚喜預算等多重創新文化舉措建立起了一個強大的超過預期的服務的體系，從而創造出了一個融合線上線下，深度根植線下，以數據和互聯網驅動場景與人群的鏈接的新商業物種。

 

 

FESCO此次再度攜手《哈佛商業評論》中文版舉辦第二屆人才經濟論壇，旨在為企業HR提供交流溝通的平臺，探討在新環境下人力資源的新出路，并促進人力資源服務行業的發展創新。正如北京外企人力資源服務有限公司（FESCO）總經理郝杰在致辭中提到的：“FESCO希望與企業和廣大職場員工形成伙伴關系，發展共生、互生、再生的商業生態圈，打造共享經濟的大平臺。這個平臺，既是智慧思想交融的分享平臺，也是與眾多伙伴和朋友共同成長，發展創新的戰略服務平臺。”（文/FESCO市場部）

 

 

 

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北京外企人力資源服務有限公司（FESCO）成立于1979年，是開創中國人力資源服務行業的第一家企業，在業界最具競爭力和品牌價值，榮膺中國500強企業。目前服務于來自上百個國家和地區的2萬余家客戶，以及在這些機構中工作的150余萬名中外雇員。

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