在過去的十年里，許多行業都進入了快速變革時期，現在的經濟與社會環境較之10-15 年前早已發生了根本性的變化�？焖侔l展的行業以數倍規模在擴張，而傳統行業不斷面臨著來自新興技術的挑戰。此時，人力規劃則越來越受到業務部門的重視，“人才盤點”也就逐漸受到更多企業的關注。北森測評高級項目總監張佳昱女士將會談一下人才盤點中最常見的幾個問題。
1.公司現處于一個擴張較快的階段，適合用哪種人才盤點方法？在具體的盤點過程中，應該注意哪些細節？我們之前沒有開展過人才盤點，雖然有建立后備人才庫，但這種人才庫對支持企業發展沒有起到太多作用，更多像是一種形式，這個有沒有有效的方法進行解決？
如果企業沒有開展過人才盤點，也沒有后備人才庫，那么現在我們正在擴張的非�？�，可能各個層級都非常需要人才。那就需要定義在未來多長的時間周期內需要一些達到什么樣標準的人。把這個定位好了之后我們就清楚了盤點的目標，就可以去選擇相應的方法。同樣在建立后備人才庫時，企業在招一百個潛才進入你的人才庫，那我指望他們在未來多長時間是一年還是三年？把這個起點和終點想好可能我們才知道人才庫的過程當中怎么去發展，才知道該用什么樣的方式去盤點。但是大家需要去考慮你現在的企業戰略，現在發展的階段，對人才的要求和你未來要用的這個人對他的要求和未來你要在多長時間內用他們。
2.結合每個企業，如何更加有效地說服老板做盤點？
當我們跟戰略去關聯的時候，我會想到現在公司在做戰略轉型，我需要新型的人才。而公司既有的人是不行的，我要調整人員結構，這種話題比起你說我要做一個非常專業的人才盤點，對于老板來說可能會更感興趣。另外還有一個可能我比較建議大家順勢而為。在業務上也是老板現在關注的并不是我們所謂的人才盤點的事情，但是他可能關注的是核心人才流失的問題�；蛘咚P心的是我怎么去招一兩個特別牛的業務帶頭人的問題。這個時候我們應去推很多項目上困難的，所以也可以看一看從戰略的角度從老板的關注點，哪些事情可以和我們現在正在做的人才盤點，人才識別的工作關聯起來，然后借力去推動它。
3.盤點中，如果對人才的評估結果和老板的認知不一樣，怎么辦？
老板看人關注的是什么？這個里面的標準可能我們需要澄清，通常來說可能會涉及到他的經驗，工作崗位的績效和日常在工作當中一些所謂的工作態度。所以一般我們在盤點之前會需要先澄清一個人才的標準，就是這個崗位或者說未來三到五年后要做這個崗位的人，他需要什么樣的一些潛質？你認為怎么樣是達到你要求的，先把標準統一。然后第二步可能我們就需要在拿到盤點結果之后和老板坐下來探討，說老板你看看我們認為這個人在簡歷上，在行為上分別是什么樣的狀況，你覺得呢。然后老板就會說覺得不準，那好我們所有人停下來拿出行為探討。
4.如何應用盤點之后的結果？
首先，我們可能會用于識別內部人才的分布狀況，公司內部有多少高潛，你們所說的經驗值百分之二十的潛力人才，百分之五的高潛人才，在我的組織當中是哪些人，我想作個定位，這是一種很常見的需求。
第二，是內部有幾百個管理者，我非常想知道他們當中誰發展的會比較好，誰發展的可能沒有太好�；蛘邠Q一個詞叫做誰的領導力比較好誰的領導力不夠，我想立體的畫一個他們的地圖，這也是一種狀況。
還有應用于激勵保留，比如潛力高跡象好的人予以更多獎勵，不太好的人可能會給其上一些培訓。
另外，還會有的用處就是崗位安置。候選人不適合現在的崗位且處在績效也差潛力也差的格子里。那完全可以考慮一下公司內部有沒有其他的崗位？是不是能夠比較適合他的發揮？可以將其安置過去。
我簡單的先總結一下人才盤點結果應用。像培訓發展、激勵保留、潛才識別、崗位安置等等，對大家來說的挑戰就是可能要把順序反過來想，不要想人才盤點可以用來干什么，而是想現在面臨的業務問題是什么？這個業務問題是不是可以通過人才盤點幫到自己。而不同的業務問題下人才盤點的重心也有差別，那盤點注重在哪個環節上，我對結果應該重點輸出什么東西，這樣的話也是一個更順一點的項目操作方法。
5.現在市場變化太快了，對人的要求也快速變化。每次盤點，都覺得之前已有的標準很多都有變化，這個怎么破？
人才變化太快了！每次盤點都發現標準變了這件事情對于非常多的企業來說是一個特別共性的話題，可能很多人都會有特別大的共鳴。
給大家幾點建議：第一：你的標準是否是輕便的，小步快跑的配合著公司的戰略變化，是不是與盤點評估的內容關聯的非常密切，是不是有業務部門很多意見的參與。第二：我們的盤點周期，盤點動態的結果不糾結于每次的結果要絕對精準，但是每次結果都能反映這個候選人在當前的一個周期下全方位的狀態。
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