作者 | 木蘭
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2016年8月份，由華為內部員工彭博撰寫的一篇文章《找人，找最懂本地業務的人，找最優秀的人》，引起社會廣泛關注。
部分內容如下：“我們處在一個巨大變化的時代，也在一個偉大的時代，誰也無法看清楚五年以后的行業和機會。但這又意味著巨大的機會和潛力，這一切的不確定性，都需要我們有優秀的團隊來進行管理和面對，也只能靠最優秀的人來管理不確定性。但如何建設優秀的團隊呢？經常聽到很多抱怨，尤其是很多主管說，沒人，招不到人，機關派不出來人，其他區域不放人，我的HR不得力，找不到簡歷，面試流程太長等等。但是我想說，建設團隊和組織是主管的第一職責和責任，這既不是機關的責任也不是HR的責任，而最應該是主管的責任。”
識人才者得人才，得人才者得天下。國家如此，企業亦如此。人才是企業可持續經營鏈條上的重要一環。寶潔某任首席執行官（CEO）曾說過大意如下的話：“即便你拿走了我所有的廠房、機器等固定資產，但只要把我的人留下來，十年以內我可以重造一個寶潔。”
這種情況下，對企業的部門主管與人力資源職能提出了更高的要求。目前越來越多的跨國企業通過WOWtalk第三方培訓機構，來提升HR的業務思維職場技能與部門主管的團隊搭建能力。
像寶潔、GE等這些百年企業，之所以能夠長盛不衰，永續經營，最突出的特點是他們根據業務人才戰略，建立了完善的內部人才開發與培訓機制。一百多年來，它們的核心力量如一些高級經理職位的人才，幾乎都來自于一流大學的校園招聘，從新人一步一步成長起來的。只有極少難以培養不出來的崗位，才通過社招，找一些有經驗的人。
從引進新人開始，它們實施選有所用策略。根據業務發展戰略，如新產品線、區域拓展等出現的人才需求，確定年度儲備人才的崗位類別、結構及規模；通過對儲備人才的篩選與評估，明確新人的職業發展路徑；通過能力匹配原則，調配與優化組織。
WOWtalk通過25年的企業培訓經驗，依照員工的職業發展曲線，總結出四個黃金時期可為企業塑造所需人才。內部培養與提升機制不僅提高了員工的個人素質，對企業的長期發展也是極其有利的。通常以崗位勝任資質為參照標準，實現員工增值的四個黃金期。
第一個時期：探索與適應期。一般為新人入職1-3年的時間，他們還沒有明確的中長期發展職業目標，但內心渴望自我提升、渴望實現自我價值。優秀的企業，往往通過入職培訓、商業禮儀培訓、時間管理、語言培訓等，使新人逐漸脫離學生時代的思維方式，認同企業文化，企業的行為方式，充分發揮其對工作的責任感與創造力，實現從學生角色向職業角色的轉變。
第二時期，快速成長期。一般為新人入職后三年左右的時間，表現為對當前的職位有充足的認識，有明確的職業發展方向，愿意在目前的職業方向上發展下去。企業通過職位應有的勝任資質、業務發展的方向與現有技能差距，提供針對性的在職培訓，如英語應用技能基本功的提升等，培養其獨擋一面的工作能力。
第三時期，發展期。一般為新人入職后五年左右的時間，表現為滿足了崗位的任職要求，具備獨立操作的能力。在工作中能獨擋一面，有明確的中長期職業發展方向。企業可提供職業發展指導，提供上一級的崗位勝任資質為其參照，使其對要提高的能力一目了然。
第四時期，成熟與重塑期。一般為入職后六年左右的時間，對崗位工作有獨到的見解。有些人已經承擔起更大的工作職責，獲得了經理、總監甚至更高的職務。對于晉升到管理崗位或技術骨干的資深員工，企業根據中長期的發展需求，視作有潛力的培養對象，進行能力的再塑。在關鍵的時間點，提供更廣的職業發展機會，如海外培訓及委任等。
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