北森點評：

華夏航空是中國第一家專門從事支線航空客貨運輸的航空公司。企業急速發展的同時，對人才的數量和質量都提出了很大的挑戰。為了解決這個困境，該公司啟動了“高鴿翔宇”人才評估發展項目，并搭建企業內部的人才梯隊。該項目的幾個特點如下：

1、 人才管理工作緊扣公司經營發展目標和戰略，并聚焦到隊伍優化、數量補充、培養加強上；

2、 很好地將“能力技術、評估技術、發展技術”運用在公司的人才管理過程中，形成了屬于該公司自己的人才發展戰略——挖掘、培養和留住高潛人才；

3、 很好地將評估結果進行落地，從個人層面的《一崗一備SP計劃》到組織層面的領導力研修班，讓評估結果開花結果。

優化建議：

1、更好地發揮業務部門在人才培養發展中的優勢，整體人才管理將會起到事半功倍的效果。

2、補充培訓效果的驗證環節，整個人才培養發展體系將更加完善。

華夏航空股份有限公司（以下簡稱“華夏航空”）是中國第一家專門從事支線航空客貨運輸的航空公司。其以“一通達天下”為品牌口號，以己之力，聯合政府、企業與個人，打破空間與社會的阻礙，構筑“通達”的交通網絡，構建“通融”的中國社會。公司成立十年來，致力于編織中國立體交通體系中最薄弱的部分——支線航空網絡，為中國新興城市居民帶來更經濟、便捷的交通選擇，也為區域經濟發展帶來了無限的生機。隨著機隊的擴大、基地的拓展、更多航線的開通，華夏航空的這一模式給更多地方和人們帶來美好改變的同時，公司人才梯隊建設的問題也擺在了面前。

“困獸之斗”面臨的人才困境

隨著我國民航業的高速發展，對高素質、專業化、應用型民航人員提出了大量的需求，人才招募和人才培養就成為了較大的難題。對于華夏航空而言，結合公司的戰略發展，聚焦人才的核心需求，主要表現在幾方面：

1.在人才多樣性需求上：基于公司的國際化戰略，我司在航空、生鮮、旅游等領域，市場、品牌管理、服務、法規等方向均有大量人員保障需求。

2.在人才數量的需求上：根據公司的戰略輸出，公司除了在原有的干支結合領域、生鮮領域、旅游領域、電子商務領域發展外，還將在金融、投資領域進行發展。根據人機比數量，預計在2022年，公司的飛機總量由現在的25架擴充到80架左右，對維修、空保、空乘類專業人員的數量和質量要求也進一步提高。

3.在人才結構的需求上：其一，在不同層級的人才結構方面，集團化復合型中高級管理干部（分、子公司總經理）的人員任用需求；其二，在技術、業務骨干和專家方面，五個職位序列人才分布合理性方面有待優化；其三，在核心員工年齡構成、專業和學科構成方面，需要將人才持續性供給與保障，通才、專才與復合型人才相結合共同發展。

在人才質量的問題上，由于企業在過去幾年中的快速發展，公司內部各層管理者都被快速提拔，導致根本沒有時間停下來沉淀自己，提升管理能力。領導層深知，若想公司能夠健康地快速發展，必須要精準地選出人才，并給予適當的培養提升。

“破局之路”解決人才儲備

為了更好地解決人才難找、快速用人的問題，公司在持續的外部招聘工作中，確定了要加大內部人才儲備的步伐。公司的人才發展戰略是“挖掘、培養和留住高潛人才”，基于這樣的人才自立化定位，繼與北森合作的2014年第一期人才盤點取得明顯效果后，2015年下半年，根據“識別人才-診斷人才-培養人才”的發展思路，再次聯合北森啟動了全公司范圍內的人才盤點項目。詳細步驟如下：

基于人才盤點的結果，由各業務部門直管領導提名，并經過人力資源部初審，報公司干部管理委員會審批通過后，最終形成以下A\B\C庫人才梯隊名單：

“高鴿翔宇”人才發展培養方案

根據牽引性和補充性的要求，前期素質模型的構建、人員的選拔與評估，為公司建立后備人才的整體發展規劃奠定了基礎。在人才培養發展方面，重點從個人和團隊兩個方面著手。

在個人方面，將北森的測評報告反饋給員工本人，幫助其全面了解自身的優勢和不足及未來可重點提升的方向，確定通過何種方式進行提升。通過內部培訓的方式對員工的上級進行測評技術的轉移，教會上級領導如何看懂下屬的報告、如何給下屬做反饋，以及如何與下屬一起制訂他的個人發展計劃，并將培養計劃制訂在針對關鍵崗位的《一崗一備SP計劃》，助力其長遠發展。

在團隊方面，根據不同層級后備人員的綜合情況，發掘這一批人員普遍存在的問題，而后從發展的必要性和可行性兩個維度錨定應該優先發展的方向，再針對發展方向提出可行性高、效果顯著的具體發展手段，最終形成后備人員的整體發展規劃，并落實到領導力提升主題研修班的課程設計上，使得培訓內容更加聚焦。

人才管理 任重而道遠

通過半年多的人才盤點，整個人才后備項目在華夏航空順利運行，取得了突出的成果：完善了各個段位的能力素質模型并實現了科學的人才選拔與儲備，促成了職場計劃性人才培養的實施，在內部人才流動中，通過備崗的培養計劃，人才培養的符合率年度達到90%以上，年輕骨干員工的能力建設實現了快速的發展，新的管理崗位補給問題得到了極大的緩解。在公司與員工間共同發展的平臺上，通過三級的后備人才庫的選拔和培養體制，為快速發展下的華夏航空解決了外部招人難問題的同時，也梳理出了從公司戰略到后備人才管理的落地思路。

接下來，華夏航空還會根據戰略的調整和組織發展的變化，更加細化和深入地進行人才盤點，對重點業務部門進行深層次的盤點，定義屬于業務板塊的細化人才標準，找到人才的優劣勢，更加有針對性地對儲備人才進行培養。實現人才培養和發展的持續供給。