首屆北森用戶生態大會上，北森測評高級產品總監王丹君，分享了互聯網時代的多元化人才評估和發展。北森為大家摘錄了演講的精彩內容：

我們和HR所做的事業有異曲同工之處，都是用各種方法去發現未來的領導人，或用各種各樣的手段，甚至投入很多資源去幫助這些人才成長，做的所有努力都是要為社會貢獻更合格的人才，這也是人才管理的最終極目標。

人才管理面臨新挑戰

在北森發布的報告《2014-2015中國企業人才管理成熟度調查報告》中，有一個問題是：未來一年里您的組織會面臨哪些人才挑戰？最多的回答是關鍵崗位的人才供給不足、缺乏繼任者；其次是面對新業務，組織變革、轉型、人力資源體系重建難；還有某些崗位的人才供給不足，面對的招聘壓力大。

1人才多樣化

環境在變，我們所面對的人才也在變，人才變得越來越多元化了。90后、95后已經進入職場，你會發現年輕的孩子看起來不像上一輩那么努力，他們對工作有更多的訴求，這正是因為工作價值觀的變化，這些變化給管理帶來了困難。對不同類型的員工，管理者面臨管理模式和領導風格的轉變。

2人才流動率上升

各種新技術的發展讓信息越來越對等以后，人才市場受到了一定的沖擊，這在近幾年招聘市場上的變化尤為明顯。各種招聘網站、獵頭公司的崛起標志著市場上一定會產生或將要產生巨大的人才流動。人才流動對HR來說是好信號，意味著會獲得更好的人才，但會給企業內部做領導力發展、干部梯隊建設和產品開發等項目帶來新挑戰，當外部的吸引力更大時，人才保留會成為很大的挑戰。

3人才重視自我價值的實現

現在人才越來越不好管理、培養。組織對人才的學習發展提出了更高的訴求。當人才在變的時候，極大地驅動了組織和觀念的變化。人才變得更重視自我價值的實現，所以企業要激發新生代員工的動力和工作激情，尋求實現人才價值和企業價值的雙贏渠道。

曾引以為傲的嘗試也許不再那么有用

有時候我們在外部環境的不停推動下發生了變化，VUCA時代，很多企業曾經引以為傲的嘗試和實踐，也許已經不那么有用了。（點開圖更清晰哦）

北森的一些客戶在構建勝任力模型或他們對構建勝任力模型這個事上發生了變化，從我剛工作時，HR對勝任力模型有敬畏之心，所以會花很長的時間調整模型。但在VUCA時代，所有建設要接受快速變化的挑戰，有可能以往的模型慢慢不適用了。HR花了很多時間付出的努力如何對組織產生更大的價值是需要思考的問題。

很多HR重視評估，在評估過程中，會追求評估的完善、測評結果的精準、結果精細化的應用等。但我們慢慢發現，結論尚未得出，問題就已經到了眼前。如何應對？最核心的不是制度，是人才在其中的體驗。有些企業投入了很多資源做培訓，給受測者提供多樣的培訓課程，甚至引入國外的培訓體系；也有一些HR的工作做得很完備，有很好的測評體系、匯報資料，但忽略了作答者的體驗和感受。有時候HR會遇到一種情況：測評做完了，受測者跑到HR的辦公室，問能不能看測評結果？HR說不能，結果要保密，受測者只能走了。同為HR的你怎么處理這個問題？

在這樣變化的外部環境里，北森越來越關注受測者的體驗和感受。雖然企業要去做評估，但如果從一開始，人才管理實踐里的每一個步驟都是基于同樣的一個組織目標，幫助人才在得到更好的發展和成長，所有人才管理工作的視角可能都會有新變化。

學習發展的本質

在企業里，如果把人才分類，按照不同的層級構建企業大學時，關注的重點是什么？要根據不同層級和組織設計不同的課程。我們經過調研發現，花費最多精力的是人才的培訓開發。企業大學里最重要的兩個層級是中層管理人員和一線主管，（因為個人貢獻者最想解決的是職場中最基本的專業能力如何，高層管理者最想解決深層次的觀念問題和其更深層次的個性造成的問題，這些未必能通過系統和課程工具解決。）他們是企業的中堅力量，能撐起整個公司和組織的未來人才變化，如何幫助他們成長是人才學習發展的本質問題�？梢园褜W習歸納為幾個方面：（點開圖更清晰哦）

1知識學習

知識學習是所有學習中最淺的，我們很容易獲得知識�？磿�、上課、碎片化閱讀、微信公眾號的長文等都是獲得知識的途徑。

2觀察模仿

觀察模仿是榜樣學習。當你去觀察其他人怎么做時，就會融入自己的思考，剖析別人這么做的原因。但觀察和模仿大多是單向的，無法進行經驗交流。

3經驗交流

經驗交流能更直接地獲取別人的經驗、對你的啟發。這三步都還屬于光說不練的階段。

4試錯與任務練習

不停地練習、試錯，在錯誤中學習，是行動管理中很重要的一環。

5意識

當我們很容易對一些事感動時，要考慮如何把感動轉化成行為。你看一本書或參加一場培訓后，激情澎湃，打算在未來十年里成為公司C級以上的領導者候選人，那你要如何邁出第一步，這個意識很重要。

6反思與自省

能從錯誤、書本中發現問題且予以總結、應用的人，都有很強的思考能力、認知能力，甚至是元認知能力。他們不停思考：我為什么這么做？做得對不對？別人做得對不對？如果再有一次機會，我怎么更好地解決這個問題？

讓人才沉浸于發展中

歸納有效學習行為后，就可以更好地應用于人才評估。在評估和人才發展的過程中，作答者和員工受到了哪些啟發，被哪些事情激勵著，是北森未來幾年會重點關注的事情之一。我們認為，人才應該從一開始就沉浸于發展中。讓人才沉浸在發展中有以下幾個環節：

1構建標準

確保目標人才清晰地了解標準。研究證明，完美的標準不如明確的標準。目標人才知道組織對自己的期待和自己的發展目標，那他的第一步就是成功的。

2喚起認知

不管是做測評題目，還是做在線情景模擬這種沉浸式的題目，都要讓受測者明白做測評不是為了HR的工作，而是測評過程中，每一個回答都代表著過往的思考和對以前工作的體驗。如果做評估的過程能喚起員工對以前工作的思考，那么測評就給受測者帶來了與眾不同的感受。

3重構體驗

去年北森推出的在線情景模擬中心iLeader就是讓受測者進入其中，感受管理的場景、問題。當受測者回答其中的問題時，與做一般的測評題目完全不一樣，他非常受測其中，在那段時間里讓自己扮演一個新角色，體會該角色在工作中遇到的困難，解決上下級、跨部門協同和客戶的問題。北森采訪了很多做過iLeader的受測者，他們感覺在過程中并沒有覺得自己被評估，而是更努力地思考怎么用更好的方法解決問題。這樣，通過讓受測者深陷其中的方式，喚起他對管理的認知。（點開圖更清晰哦）

而且，在線情景模擬可以在任何時間、任何地點進行，成本也比組織線下評價中心低很多。

4引發改變

很多公司的受測者都缺少反饋環節，即使反饋，也是粗略的反饋。受測者往往是帶著自己的經驗和想法去看測評結果。HR要讓受測者理解，測評結果的反饋是為了對他有啟發，對未來有更多的指導。一對一的反饋能讓受測者有機會與領導探討自己對結果的認識和在工作中對測評結果和經驗的思考。

比如，做完北森ileader評估后，一定會做反饋，讓領導者也深入其中。讓大家探討做ileader測評時，面對這種問題你做了什么解決方案，是怎么思考的。大家就會獲得其他人的經驗，形成自己的思路，做很多行為層面的探討。這樣的反饋不再是簡單的你得了6分，分數是什么含義、是高是低、比別人好還是差，而是怎么做好管理者和實踐。

5輕便學習

受測者建立學習、發展目標時，充滿了做一番事業的雄心壯志，但怎么落到日常工作中？很多的測評反饋會做IDP（個人發展計劃），但怎么把IDP變得輕而小，并融入日常工作中？

北森結合自身優勢，做了一款很輕的發展小工具——人才云梯。它能做什么？組織會告訴人才需要具備什么能力，評估會告訴什么能力需要提升，結合這些，員工在這個微信公眾號上選擇希望發展的幾項能力，每天微信推送給他一個錦囊，拆開錦囊就能得到很小、很輕的管理靈感。

比如，結合前面的學習特性，初期會給使用者推送三種任務：反思、“心靈雞湯”和小任務。反思，能對別人的問題進行思考并做努力和轉變的人，一定是最容易成功的；“心靈雞湯”雖然叫雞湯，其實是很多的前人經驗，很有用；小任務，如果你需要提升情緒控制能力，錦囊會提醒你，要保證一天情緒的穩定，不向別人發火。

沒有人能一夜成功，你所獲得的知識和智慧都是日積月累起來的。北森做這個微信公眾號是希望每天推送一個輕量級的錦囊，幫助員工時刻保持學習和發展的意識。我們會把員工在微信公眾號做的學習進行累計。日積月累，不僅你的經驗值會漲，思考也會比別人多，在管理上的行動和嘗試也會比別人多。

另外，如果企業希望測評對員工產生提醒、督促改變的價值，可以選擇開通讓受測者能通過微信查看自己的測評結果。

目前這款產品已經做了測試版，不久后將正式上線，敬請期待喲~

我們的終極目標是幫助人才成長為組織想要的樣子，以后的工作方式、企業想要的人才的樣子可能都會改變，我們希望改變甚至顛覆評估人才的過程，讓人才在過程中有所學習。以人才的發展為目標對人才進行評估和反饋，讓他通過更碎片化和零散的方式，時刻保持行動，成為更好的管理者。