今年9月底，我們到美國參加了HR行業最大的科技展會并與一些業界同行進行了深度交流，過程中我們發現，當下無論是國內還是國外，無論是服務廠商還是企業，關注最多的莫過于“Employee Engagement”，中文通常翻譯為員工敬業度。面對著全世界范圍內員工敬業度普遍低迷、進而導致績效不彰的挑戰，企業和HR的服務廠商，都在不斷探索如何在數字化的時代，如何通過專業與技術的結合更有效地提升員工的敬業度。

所以今天，我們就來和大家談談員工敬業度的話題。

一、 我們談論的Employee Engagement到底是什么

英文版維基百科這樣解釋：【Employee engagement is a property of the relationship between an organization and its employees. An "engaged employee" is defined as one who is fully absorbed by and enthusiastic about their work and so takes positive action to further the organization’s reputation and interests. 】員工敬業度是組織及其員工之間關系的一個屬性。所謂“敬業的員工”就是指那些對待工作專心致志、滿懷熱情，并且會采取積極行動來提升組織的聲譽和利益的人。具體說來， “敬業度”是一種與工作和組織有關的積極的心理狀態，其主要行為表現為活力、奉獻、專注和負責。

心理學家米哈里 (Mihaly Csikszentmihalyi)的心流理論似乎為我們詮釋了敬業度的最高境界。米哈里認為“心流 (flow) 是一種將個人精神力完全投注在某種活動上的感覺；心流產生時同時會有高度的興奮及充實感”。如果說東方人強調的“修身”從本質上講就是個人追求心流境界的嘗試，敬業度從某種意義上則是員工在工作場景下、在組織內部所達到的心流狀態。

二、 為什么全球企業都在為“員工敬業度”而焦慮

企業界一度很關注員工的滿意度，但包括北森在內的很多專業機構的研究表明，員工的滿意度與其績效表現之間并沒有必然的聯系，而上文界定的敬業度才是提升績效的直接因素。換言之，滿意的員工不一定績效好，只有“想且實際”在企業中做出貢獻的敬業員工，才會帶來更好的績效。

而一個殘酷的現實是：全球敬業員工的比例僅為13%（蓋洛普2013年的調查），而中國遠遠低于世界水平，敬業員工只有6%。敬業度的重要性與敬業員工的低比例之間存在著巨大的Gap，這也就不難理解為什么如此重視敬業度了。

那么，究竟為什么，全世界范圍內的員工敬業度都這么不盡人意呢？

三、 “HR管理新常態”對提升員工敬業度帶來的挑戰

從中國看到大洋彼岸，企業的人力資源管理都已進入一個新常態，新常態下提升員工敬業度的工作正面臨著諸多挑戰：

●千禧員工成為企業主力——“別怪我不敬業，是你沒給我敬業的理由”

面對這樣的員工，在企業界多年來大行其道的“管控思維”將統統失效，管理者和HR部門必須改變思維、調整角色，思考如何在深度了解他們的基礎上，激發員工去內生出敬業的狀態。

●團隊及短期用工形態的崛起——“別怪我不敬業，我壓根就不是你的人”

非正式建制的團隊、以及與一些特殊人才的項目制短期合作形式的興起，要求HR必須思考，如何能夠更有效地快速建立跨部門和跨組織內外的團隊，并確保他們在缺少組織歸屬感的前提下能夠在項目團隊中保持高度參與的熱情、順暢的溝通以及高效的合作。

●HR管理面對數字化變革——“別怪我不敬業，你對我的關注太少”

從全世界范圍內來看，企業HR體系的數字化變革還處于非常早期的階段，此時員工往往會感受到來自企業的面對面關注缺乏、管理者對于問題的發現和判斷不夠及時和準確……這些都要求HR團隊以及管理者的管理思維及工具使用習慣要發生相應改變，學會更加熟練地運用數字化手段與員工進行溝通、提供反饋，并且更有效地利用數據進行科學的決策。

四、 企業如何才能創造出讓員工敬業的“土壤”

如前述，敬業度的本質或最高境界就是讓員工在組織內行為的過程中能夠進入一種心流狀態。而心理學家米哈里就提出：有一些特征可以讓一群人在一起工作而讓每個個體都能達到心流狀態，例如：“創意的空間排列，游戲場的設計，平行而有組織的聚焦，目標群組聚焦，現存某項工作的改善，以視覺化增進效能，參與者的差別是隨機的”（此處譯文為引用）等等。同時，現在心流研究者普遍認為只有當能力與挑戰難度都處于較高水平的時候，才會產生心流。

在這兩點的啟示下，可以說，面對HR管理新常態帶來的挑戰，企業人才管理的首要任務就是：通過精心設計營造一片土壤（包括環境、機制和工作內容本身），讓這些自我意識強大、關注心理感受，又注重成長和價值實現的千禧一代在其上能夠內生持久的工作熱情、充分發揮自己的潛力、進入“心流”狀態，即保持高敬業的狀態，最終更有效地實現企業的目標。

而為了營造這樣的土壤，HR團隊必須在以下四個方面取得突破：

●造企業文化而非只是傳播

很多企業都會說有自己的企業文化，但是，這套企業文化適合你的員工嗎？尤其是面臨千禧一代的員工。其實，當中國經濟進入到以信息化革命和智能革命推動的結構轉型新常態，很多過往成功的企業都面臨著文化的重塑，因為舊的文化已經開始制約組織的發展。比如大公司難免有些官僚病，使得組織反應速度變慢，但創意精英們最討厭的這種組織結構帶來的束縛、文化帶來的束縛。這時，企業不能固守著舊的文化不變，要與時俱進地更新企業文化的內涵，能夠更加有利于滿足這個時代的員工的心理訴求，凝聚他們的心。

●設計員工體驗而非只是關注

千禧一代非常重視體驗，體驗直接影響著他們的敬業表現。北森的調查發現，影響員工敬業度的企業環境因素，按重要性依次是：企業為員工提供了良好的工作環境，為員工提供了良好的發展環境，提供的工作可以保證員工有良好的生活質量，企業內同事之間彼此關心，員工的上級能夠為員工提供有效的支持等。

這些硬件的環境，還有軟性的機制、流程、制度都是可以且需要被設計的，但這種設計不僅僅需要專業能力，更需要一些信息化的技術手段幫我們來完成。比如，北森經常出差的管理者，即使不在辦公室或電腦前也可以通過手機的app來及時審批招聘的offer，以確保候選人能夠及時收到反饋、我們也不錯過合適的候選人。這對于企業現在的管理者和未來的員工而言，都是很重要的體驗。

●賦能式領導而非權威管控

領導力發展依然是全世界范圍內企業關注的重要議題。但在HR管理的新常態下，企業內部面對的是自我意識覺醒的、跨部門甚至跨組織的員工，外部面對的是一個不確定的未來，于是指令式的、權威式的領導力已經過時，那種靠賦能來讓這些員工主動發揮創意、創新能力的領導力就會顯得彌足重要。

●擁抱技術而非只是專業

實現HR管理的數字化體系固然任重道遠，但我仍愿意將其看作是HR工作的機會而非挑戰。因為借助數字化的工具和渠道，企業終于有機會將關于人才的數據真正整合起來，用數據分享幫我們及時發現管理中的問題（比如員工的離職預測），同時企業也能夠與員工保持時刻互聯（always-on），通過社交化協同軟件（比如北森內部使用的tita系統）隨時隨地的反饋、認可、激勵去engage員工。這些對于我們與千禧一代、以及靈活勞動關系的員工的溝通和互動都極具價值。

綜上，喚醒員工的高敬業度是一項極具挑戰但也充滿機會的任務。這是一個需要HR職能充分發揮設計能力的時代，組織的全部努力都要聚焦在“搭臺”上，臺搭得對了，員工才有可能在上面盡情起舞。