1. 人才盤點的工作流程

渠道轉型、新的競爭環境、產品版權、業務人員非常復雜，我們的更新換代非�？�，如何協助我們的業務人員思考這些問題，是我們做人才盤點時比較關注的問題。

我們的人才盤點工作流程與標準流程相區別的是加了兩個動作，第一個動作是在盤點會中，很多盤點會做的是對團體員工的績效、能力等行為進行討論，但是我們會在盤點人之前先盤點一下我們的組織，談一下我們組織的組織能力分析。

在盤點會結束以后我們在制定完個人的IDP同時還會制定部門的ODP，部門級的組織發展計劃，希望這樣一頭一尾能夠使我們的組織能力工作、分析的工作在人才盤點過程當中被系統地進行一次梳理。

2. 什么是八度分析框架

HRBP要通過八個方面問題的引導幫助業務人員自己找到答案，這八個方面不需要都談，我們現實當中也沒時間讓每一個BP針對每一個團隊談八個問題，是讓他能想好哪些問題可以談得更好。

形成了這些問題以后我們會形成相應的方案，這里對于跨部門的問題不需要在部門內再討論，直接拿到公司層面統一分析。對于部門內的問題通過自己的一些分析，覺得我自己講的好就可以。因為這些不是我最關注的，我關注的是最后給我拿到他們部門自己要提升的行動計劃，這是最核心的用意。

這里有幾個細節，就是八個維度的分析框架，八個維度大概是從八個方面去引導。

■領導力和決策力

像我們這個行業有很多銷售團隊有所謂的大區經理，大區經理下面有分區經理、省區經理等，我們在盤點時經常會發現一個問題—我們合適的大區經理儲備不夠。

往往討論盤點最終的結果是從外部招聘，但問題是我們討論到人之前應該先想一想我們現在做的動作夠不夠，是不是把我們能做的工作全做了還是會有這么多的人才空缺？

比如說我們在銷售鏈條上是不是有足夠的授權，是不是把相應授權放到了省經理那里，去給他們一個鍛煉機會這樣將來才能夠做大區經理。如果從這個角度想問題會發現可能問題不在于說有幾個使用，而在于是否要重新思考授權模式，特別是在新的競爭環境下是否要對原來的模式進行估計。

■組織、崗位、授權

對于傳統的市場部門來講無外乎就是產品開發、傳播、公關，可能還會有一些其他的東西。但是新的形勢下，如果我們就事論事談市場人員潛力是不是符合剛才說的這些職能分工，我們就會忽略一些東西。

針對現在興起的電商渠道，線上的傳播和傳統的線下傳播之間是不是有差異，我不知道這個問題但是我會問你自己怎么思考，如果你這么思考你的崗位需要變化了，回過頭來再看我的人員目前是不是符合，所以以上是舉兩個例子跟大家簡單介紹一下。

■考核激勵和信息系統

我們最近做的是把之前分散的招聘團隊和業務財務團隊，集中進行共享式的操作。操作過程當中大家知道變革其實是很難的，這里面會遇到很多的問題。

跟業務團隊談的時候，我們會思考目前業務變革轉型當中你自己是不是滿意，服務的指標和流程考核指標現在完成情況怎么樣，我們發現不盡如人意�；剡^頭來我們發現這些不盡如人意是什么樣的問題，如果用傳統的做法很難去想現在團隊的leader是不是合格的，也有可能去想這個團隊當中的人員本身能力上夠不夠，但是當我們用這樣一個比較系統化的思維談這個問題的時候我們會發現可能在這樣一個轉變過程當中最重要的不是個別人的能力的問題，而是我會不會出一個新的考核方法。

因為業務模式比較大，原來是服務在每個部門現在是統一在一個部門，所以考核模式對新的業務模式下這些人員激勵的模式，是需要思考的問題。圍繞這樣一個模式的建設我們系統建設情況怎么樣了，是不是要有一些配套的系統做保障？這些問題是應該至少有的。

八個分析框架大家可以看一下，是跟經典的組織結構的內容比較相似的，最核心的兩點：第一點是我們的老板要支持，即老板們要支持我們團隊盤點之前先談一些業務問題，他要相信我們HR有這樣一個能力去做這樣一個引導。

第二就是我們的BPL，我們要知道業務的痛點在哪里，知道這些維度當中哪些維度是能夠談業務痛點的，我們的COE要做的就是想好這些問題。

3. 測評結果的應用

家化的測評思路聚焦在兩個方面，因為我們的盤點會涉及到初級、中級、高級管理層也會涉及到個體的員工，所以我們在進行測評的時候選擇了兩個工具。

一個是360度測評還有一個是管理團隊測評，我們做了一個區分，沒有讓所有人同時做兩個測評。

360度測評更多是作為一個管理者對周圍人的影響，所以該測評在受測者本身具有管理職能的前提下是比較有意義的。而管理職能測評更多是作為一個初級管理者要往高級管理者方向前進的時候身上有哪些方向阻礙了下一步提升，所以我們分別針對了不同的人群，用了一個270度測評的方式來做。

基層就是管理潛質測評。這是我們的方式，還要感謝一下北森把我們原來的能力標簽做了一個相應的樹立，而且按照總監和經理做了一個層次的劃分，這個有助于我們進一步思考我們到底是要什么樣的經理。

除了請北森做了除標準的分析以外還做了幾個分析，這個是用360分析了一批總監。這個“批”就非常有學問，到底選擇把什么樣的人放在里面，所以數據工作有意思的地方就在于數據是死的而你怎么讓數據變活。

我們選擇了一批認為在職能當中有升職可能的總監做了一些分析，在360度角度分別之間的差異在哪里，具體是4.3和4.2對我來講沒有任何意義，我關心的是同一個點，上級是4.2、同級3.9、下級3.8這對我就有異議了，這個我可以做進一步分析，所以我要做的是看數據和數據之間的比較，通過比較來想我要解決的問題。

還有一個是北森的管理潛質模型。我們在給每個員工發報告之前要做的是做一個團隊的整合報告，通過團隊整合報告我們可以看到團隊整體的狀況。

比如說不看每個人而是看每個標簽，我們可以看到這個團隊當中哪些方面是不錯的，然后這個不錯的方面跟他的上級可能是總監、可能是高管360度測評之間是不是存在一些必然的邏輯關系，我們也確實發現了某一個層次很高但是對應上級的領導在相應的360度當中缺少的是什么，這是我們要思考的問題。

還有往遠了站一看，這個團隊從管理潛質來講是不是一個好的有潛質的團隊。橫向來講，我們可以看到每一個員工因為本身不同的維度評價分數差異很大，所以實際上，在我們具體談每一個員工的職業發展之前，我們心里大概要看一下，這個員工可能更適合在哪個方面發展，職業發展最重要的是要滿足企業希望的同時滿足員工的期望，這只是一個指引。我們通過這樣的指引可以幫助有一些比較迷茫的，對自己發展沒什么想法的一些初級員工或者中級員工，幫他們分析怎么樣做會更好。

4. 如何識別高潛員工

我們實際上結合了很多的因素包括績效結果、測評結果、盤點會當中的結果，也包括人才檔案。但是最核心的內容還是第一個方面就是成長性，五年之內有沒有可能比目前的職級高兩級的管理崗位他是能夠承擔的。

事實上我相信大家如果實際操作人才盤點，最頭疼或者最煩的肯定是在盤點會上，當爭論到某一個人員是不是能進入高層的時候，每個不同部門的經理針鋒相對各執一詞。

我聽過最典型的就是甲說A不錯，A學習能力很強。乙馬上說其實B的學習能力也很強，到最后就變成了大家學歷是什么、上過什么樣的學校這些東西，這些東西不是最重要，最重要是要判斷如果A和B未來有高他兩個職級的崗位，五年之內有沒有可能升上去，這是很重要的一個東西。

在這個基礎之上會對潛質測評、360測評包括前面談到的我們一直在說分析，為什么要做分析呢？因為我們通過分析會發現有一些新的需求是現在兩方都沒有，但是通過分析產生了這些需求，是不是正好具備和某一個員工將來前進的方向，這樣就把對個人的部分和前面組織的部分很好地整合在一起，這是我對高層人員的定義。以后這個標準也會逐漸的細化，前提是說不管怎么細化我們要保證告訴員工的時候一句話就能聽明白，為什么他是高層你不是，希望一點就能聽明白