恰逢年底，我們可以把績效的難點分為兩塊：一是事務型的，無論如何都要統計各個部門的績效結果，會承擔業績的錄入，換算和審核的過程，算出績效的得分、等級和系數，用于獎金和調薪，結果的分析，優化建議，這是我們通常的事務型的工作。

事物型工作分為四大類：

第一類就是流程的督辦，有沒有按時按照結點來要到我們所要的結點上的結果；

第二個等級分布。畢竟很多企業還在做強制分布，也要對到我們獎金的系數，有沒有合規；

第三個，評估過程中出現的各種的偏差，也會出現一些爭吵甚至是投訴的情況。

第四個結果的應用。

流程督辦：

分享一個經典的流程，員工先定，定完目標以后上級確認，執行之后，到期末由員工先自評，通常這個自評發生但是不占權重，最后由他的上級來評價，有些企業還要上級審核，各級HR審核，最后結束這個流程。即使是這樣一個經典的流程，在執行的過程中也會出現各種各樣的脫期，由于員工主管的不熟練，或者不認可所導致的嚴重脫期。

等級合規：

活力曲線是大多數企業采用的一種方式，但是實際上，卻讓業務部門比較勉強，其實回到績效本身，績效這件事情的出發點最早也是美軍在一戰的時候用來淘汰一些不合適的士兵的一種用途。所以做末位淘汰，做強制比例分布的曲線，也是一個情理之中的事情。所以我們有的時候把A或者是S級的人拿來做表率或者是獎勵，實際上是一個很好的事情，給他貼上了一個非常優秀的標簽。但是貼在末尾的D級E級的人身上的標簽，也是蠻痛苦的一個事情。

評估偏差：

很多企業在做評估的過程中，員工對于一句話，一個題目的理解是不一致的，所以這種情況下難免會出現沖突和偏差。我們發現由于評估和制定目標的時候，間隔的時間較長，人腦會自然而然的出現記憶衰減的情況，時間間隔越長，衰減越厲害，我們叫做近因效應，近因效應阻礙了主管對員工進行客觀的評價。所以有的人在考核期末的時候，他有較好的突擊表現，增加自己在部門主管面前的暴光率；還有整體的管理水平，很多管理者有主觀的能動性，想做好這個事情，但是由于他是業務部門出身，業務的視角，他并沒有意識到績效有多重要，以及他除了完成部門的業績，他還需要承擔起管理下屬、發展下屬、關注下屬的職責，很多時候會忽略掉這個特性。

數據結果：

我們希望績效更客觀和公平，因為它涉及到對人的看法和評價，它也和員工每個人的獎金甚至是年終獎息息相關，也關系到未來的調薪。尤其是現在通貨膨脹這么厲害的情況下，可能優秀的員工不給他調薪，就相當于他降薪，所以他心里一定是不爽的。很多的企業出了很多針對個人的薪資的調整和獎金的分配，還會把我們的整體的績效的結果拿過來做分析。這里面就是一個樣例，做的細的企業除了會分析部門的情況，還會把一些高管的人員拿過來做重點的分析。有的還會把績效里面涉及大的業務數據拿過來做同比增長、環比增長、利潤率增長的分析。

總體來說，企業要有一套標準的格式化績效表單，能夠清晰呈現給業務部門和員工。盡量讓大家簡單的理解，把所有人的流程、行為標準，評分規則在表單上內置好，最好是圖形化，讓員工可以一目了然的知道企業要我做什么，我每一個結點要做什么，做完以后下一個步驟是什么，讓他們有更好的掌控能力。

同時千萬不要把績效看成是一個結點上的工作，想著年初把績效做好以后，就去其它的工作，這種觀點非常不可取，一定要全局控制。所以把績效的制度建好之后，大家及時跟蹤，看見大家在各個業務部門過程中，進展到哪了，發生了什么變化，有什么正向的、負向的反饋，做一些正向的輔導和激勵，給大家一個反饋的渠道，收集大家的意見。

挑戰型的工作：

1. 對齊、透明、挑戰的目標

左邊這個圖實際上是我們的KPI的模式，它也需要層層的下發，每個人來承擔自己的工作，很多企業還會做這種PBC的承諾。右邊的這個只是我們應對的一些挑戰，你會發現在這種挑戰的情況下所產生的目標，不只是自上而下的分解，我們更強調自下而上的支撐，要主動的來支撐上級的目標，還有一個是我們員工層級之間和跨層級之間的協作，是無障礙的。所以公司設定戰略目標，并向全員透明公開，員工了解公司戰略并結合自身能力創建具有挑戰性的目標，并制定直接支持目標達成的關鍵成果。

2實時反饋、輔導（coaching）

第二個趨勢是實時反饋。由上到下評估的績效方式，變成一種以反饋為中心，基于優勢的反饋，快速的反饋，這樣的績效管理模式，正在發生這樣的變化，他強調的是快速反饋，甚至他說以反饋為中心，意味著什么？意味著反饋的價值，真的是績效管理中最核心的部分。反饋是什么？你把反饋當成禮物給到員工，其實員工希望成長，如果好的你告訴我，我會持續做的更好。我如果做的不好，你告訴我怎么做好，給我一些啟發，我第二次做的特別棒以后，又有了心流的感覺。你要積極、正向的反饋，及時的，雙向的，不僅經理給員工，員工也要給經理反饋。

3持續跟蹤、定期Review目標

有這樣一組調查數字，溝通反饋的頻率，越頻繁，商業表現越出色。德勤調查發現“按照季度或者更頻繁的進行目標Review的公司，商業表現在TOP25%的概率至少是其他公司的3.5倍”。就是這樣一個道理，如果把每月一次變成更實時的，這個效果會更明顯。

4基于貢獻的績效評估

我們看谷歌的績效評估，谷歌除了季度的OKR管理，還有半年和年度的績效評估。谷歌的員工績效評估結果是怎么產生呢？它是有一個相當嚴謹的過程，員工自我總結，總結你自己做了哪些價值的事情給公司帶來什么影響，哪些做的很好繼續做，哪些可以做的更好。然后要同事反饋，對你你在項目上的貢獻，給出客觀反饋。他也可以列舉說如果你那樣做，會貢獻更大。然后經理還會結合員工的表現、同事的評價，經理給一個評價打分。后面還有一個校準，校準是為了保證大家按照統一的尺度來看什么是績效優秀，由經理、間接經理一起對員工校準，通過這樣保障經理給員工的打分、等級是相對客觀的。需要強調的是，Google的績效評估是基于員工給組織帶來的整體貢獻和價值的評估，而不是基于預設目標目標完成度的評估，這是跟KPI的最大的差異。

5淡化排名與強制分布

截止到2015年9月，超過51家全球企業轉向無排名的績效管理，Deloitte研究顯示，大約70%的公司正在重新考慮他們的績效管理策略。取消貼標簽，員工聚焦能力提升及業績達成，愿意接受挑戰

總結一下應對挑戰性工作的建議，一定要回歸績效事情的本質，我們為什么要做績效，真的只是一個事務型的工作，還是說我們意識到這個事情，本質上是為了激勵員工、鼓勵員工更好的完成自己的目標和企業一起把這個蛋糕做大。如果是為了這個目標，那我們在績效設計的時候，我們就可以針對性的來想我們整個的體系如何來強調目標的重要性，如何強調這種挑戰性，而不是討價還價。以及在這個過程中，如何真正的關注我們的員工，幫助他們把過程管理好，發揮出他們的價值，這是我們需要來考慮的點和我們的機制，工具、文化如何來進行配套的提供和構建。坦白來講能夠真正達到挑戰性目標的階段的企業，少之又少。每一家企業根據我們實際的情況來選擇一個適合自己的改善的方向，但是一般是（求其項得其中）大家立意還可以立得稍微高一點，但是真正在做這個事情的只有，腳踏實地的一步一步的來推動。