一、360度評估反饋

最新的研究發現，世界500強企業中有98%的企業已經正在使用360服務于人才決策，但就360而言，它并不是一個獨立的技術，它可以在人才管理的多個方面發揮獨特的作用，比如在人才標準的建立、人才評估，以及形成人才體系，輸出人才地圖上等一系列上面都可以發揮自己獨特的作用。

首先跟大家分享什么是360度評估反饋，這里可以畫幾個重點，

第一個重點是它是多角度的，且以評價對象為中心，比如以評估我為例，我會涉及到我的上級，下屬同事，甚至是我的客戶，這些多角度的客戶會對我的行為做一些評價。

第二個重點是行為評估。在行為評估上北森服務過很多的客戶，你會發現大家在行為評估上常常會出現很多問題，就是大家的360度評估反饋并不是非常行為化，往往是一些抽象的概念。舉個例子，有個能力叫做“制定可行性計劃”，一般大家是怎樣評估制定可行性計劃的呢。

這里有常見的兩種可能出現的問題，一種是評價的相對是一個抽象的概念，比如說真的有題目或者是行為叫做“善于制定可行性計劃”，這樣你的評價者是很難對你的行為去做評價的。還有一種常見的錯誤是類似于態度，他會有非常強烈的態度去做可行性的計劃。其實這兩種問題相對來說都不夠聚焦，我們希望的行為化評估是可以看得見摸得著的行為，它可以為這些觀察者所能觀察到，并且能比較落地的對它進行評價。我們比較推薦的這樣的一個看得見的行為，在制定可行性計劃里，我舉個例子，比如說對設備、物料、預算、人力等作出準確估計，這就是一個比較典型的行為化評估。

或者換一個角度來說，所謂的行為我可以認為它是由能力和態度所導致的，但它并不是能力或者態度的一個代表項。所以所有的360度評估反饋第一步特別重要，盡力可衡量的關鍵性行為其實是非常重要的。

第三個重點是標準化，在前面我們已經設定好了所評價的內容其實是行為化的話，我們需要對所有的評價者倡導，我們這些評價都是需要用同一個尺度去評價，比如你會對大家說你會判斷他對設備、物料、預算、人力等做出準確估計是經常出現的，還是偶爾出現的，還是從不出現的，你需要讓所有的觀察者或是評價者在這個上面達成共識，這樣我們做輸出的標準就不會說有些人打高分，有些人就會打低分，大家的判斷尺度也是相對一致的。

最后一個小重點是匿名性�？赡芤彩且驗槲覀儢|亞文化的緣故，直接對人做直言不諱的評價，很多國人是有一點點羞怯的，我覺得是可以理解的。所以組織營造一種可保護性的文化，讓所有的人都敢于發聲，敢于為了他的發展做出一些很直接的評價是很必要的，其中的一個手段就是360度評估反饋才倡導的匿名性，一般我們會從數量的角度去說。上級可以不用說了，因為上級本身就有一個責任，就是上級做反饋，他的結果直接暴露是沒有太大問題的，主要的匿名性考慮是在同事和下屬上，這里可以優先說后面也會系統的講。一般我們會倡導同事跟下屬的這樣的一個角色里面的評價人員，應該是至少有三位。

二、360的價值

在了解什么是360度評估反饋之外，還需要讓大家了解做360度評估反饋有何價值。

就價值層面而言，一般可歸納為四大方面：第一個大方面比較明確，即把人拉出舒適區。北森曾經服務過一個項目，是一個能源行業的中小型公司，他們在很早時就已在港股上市，我們對其高管做訪談時發現十幾位高管有一個非常共性的特點，他們每個人都有一百多平米的辦公室，而且每個辦公室里都有一個高爾夫球包，而且每個高管都說我非常熱中于打高爾夫。

當時我們看到這個景象的時候突然有一些理解為什么當時HR要求我們來做這個服務了，會發現說所有的高管相對來說是處于一個比較舒適的狀態。他們當年的年營業額是190億，經營的利潤到了40億，每個高管都非常舒適，就會沒有在快要上市之前努力的拼勁�；蛘哒f，當你在一個崗位待了比較長的時間之后，你會發現與其說他缺乏學習的能力，不如說他缺乏改善或者說改變的動機。

我覺得360反饋往往是能給你一些刺激的，它會挑戰你對現狀的認知，可以把那些問題暴露在紙面上。記得當時給其中幾個高管做反饋時，他們當時非常吃驚自己的結果，他沒有想到下級是這么認為他的，甚至其它高管也會對他有這樣的評價。

第二個價值點比較明確，前面也提到了，360度評估反饋側重的是行為化的評估。通常你會去問，我說完它那些籠統的主管感受，更多的是你去評價這個評價對象他行為展現的頻率，比如他制定計劃時對設備、物料、預算、人力等是否作出了準確估計，是一貫展現還是經常展現，偶爾展現還是從不展現，當他們發現自己這些能力或者是行為上有弱項的時候，改善真的就沒有那么難了，只要想辦法讓自己展現出這樣的行為就可以了。因為這些行為往往是組織所倡導，或者是組織需要給員工展現這樣的行為。

第三個價值點。這也是從被評價對象的員工開始的，我每年都會定期做360度評估反饋，因為剛剛年底了，所以我也發起了一個反饋，即使北森是一個非常桌面文化的公司，會對你有很多的不足，優勢都會很直言不諱地說出來，但是當系統性的看到自己的360度評估反饋的時候，你會發現一些很奇妙的問題，你會發現你的下屬可能會覺得你在給他做發展下屬的時候，方式相對粗暴�；蛘吣愕耐�事覺得你介入到客戶導向的工作中相對較少，這些是你平常中并沒有注意到的，因為你的上級給你的評價是很好的。我在研發上的工作得到了上級很大的肯定。但是在其它同事和下屬的評價中發現這些小缺點之后，我會及時明白今年可能會側重在哪幾點發力。

最后一個價值，是跟第三個價值比較連續的。曾經做過一個投資公司的案例，投資經理專業的歷練或者說行業的激烈相對來說都是很不錯的。組織對他們來說不用過多地把控，更多的是需要對他們進行支持，發送問題，并給予一些改善的計劃，這時360度評估反饋就不再是一種考核，而是一種發展。記得當時這個項目當中有個人說了一個特別實在的話，說我很感謝公司每年給我的福利，除了身體的體檢之外，還包括對我能力做的體檢。

三、360度到底怎么用？

所有的工具或是技術，如果用到不對的地方其實都會有些偏差。北森這邊更推崇用360度評估反饋做發展項目。舉一個客戶的案例跟大家說一說。，

這是北森陪伴多年的360度產品的客戶。這個客戶相信很多人也都聽過，它是一個互聯網電商客戶，我們陪伴它從人員可能不到8千人到現在有個幾何級人數增長的過程。它本身的業績和人員增長量都相對可觀。

跟大家分享幾個關鍵的時間點。首先2009年，他們當時第一次做360，目的非常明確，就是當時他們的老板在商學院在讀時做了一個360，自己做了一個360就覺得非常不錯，可以發現一些問題�；貋砗缶驮诠�司倡導開始全員做360，當時全員大概有8000人左右，每個人的評價內容是價值觀評估，類似于誠信、團隊、激情、創新這塊。

當時我們訪談CEO問他為什么一定在這個時候倡導，他說當時他在中關村起家的時候，人員只有兩三百人，他對每個人都非常非常熟悉，甚至每個人都是他一一面試進來的，他也很清楚每個人是不是都有創業精神�？墒堑搅艘磺�人的時候，他發現他已經不清楚到底有多少人，還跟我是同道中人，現在到八千人了我更不清楚了，所以我特別想要看看這些人是不是有我想要具備的。

這個結果可以想象，我們從幾個層面來看它09年的狀態，首先數據上，你會發現好的跟壞的還是能拉得開的，你能知道好的價值觀踐行的人是什么樣，不好踐行的人是什么樣。但第二個層面上員工的感受，其實非常糟糕，因為這個結果直接跟淘汰相關，且跟績效做了強相關，大家會覺得這是一個政治運動嗎，我是不是應該在上面做一些有利于我自己的舉動。第一年很多人在做的時候其實并沒有意識到這個問題，到了第二年2010年這次要控制評價人的幅度，所以這次并沒有涉及到全員而是只對管理層，大概從三千人左右的管理層開始做評估，這時評估內容已不只是原來的價值觀，他們還是有能力構建的，他們發現對管理者來說會有一些關鍵性的能力需要展現。這一年比去年好的地方不涉及到淘汰了，但仍然跟績效強關聯，也會跟晉升、期權、評優有一定的關聯，這時不好的現象就出現了。

去年大家知道這個情況可能會有一些后續的動作大家就知道游戲規則了，但是出現了一個特別不好的現象，大家拼命的給同事打低分，大家能明白那個過程，你給同事打低分了之后最后總體的結果你會發現大家的分數根本拉不開，大家分數的集中趨勢非常明顯，其實只為了能讓自己能力突出。

而到了2012年，有了明顯的轉變，這時拋棄了全員管理者做，而是中高層。是M2以上才會做360，內容還是能力價值觀評估。當時的人員小于1000人了，不淘汰也不關聯績效，晉升、培訓也只是做參考，職業發展也只是做借用，主要是上下級的溝通，但你會發現今天的狀態就會好很多，因為在一開始他們在啟動會的過程中就已經宣揚了我們這次的游戲規則是什么，不再像之前有那么大的利益沖突。

而且在今年做360有兩個關鍵的意義是可以特別凸顯出來了，一是梳理人才標準，并且引領員工，讓員工知道組織在倡導什么，你發現組織讓你答了一些題，你會自己獲得一些結果。你會發現比如我離G集團的M2的能力要求到底有多大，這時就會有很明確的行為倡導。

第二個關鍵的意義也是2012年很好的一個地方，他們開始做反饋了，且不只是流于形式。因為當時他們做的是中高層，會要求C級領導，可能對M3M4做反饋，M3、M4要對M1M2做反饋，這樣一層層做反饋下來，每個人每個領導也可以很清楚的掌握這個員工的能力優勢是什么，不足在什么地方，自我認知的盲區在什么地方，且這樣的一個被評價者在與上級的反饋過程中也與上級達成了一些發展建議上的共識，這樣的溝通是非常良性的。

到今年他們依然還在用360，G集團內部已經有非常良性的反饋氛圍了。舉一個在其它組織可能不太容易出現的情況，一般情況下我前面也講過，如果為了保護大家的匿名性，比較推崇的情況是下屬一定要有“三秒”，這樣的話你可以保護下屬不會受到不會開放、包容的上級的責難，但在G集團經常，因為特殊的組織架構的原因，矩陣式管理交叉，還有這種事業部管理的情況，你會發現一個很有趣的現象是，某些這樣的評價對象，他只有一個下屬，一般情況下，其實很多人大家都可以預想到說，這個下屬打的反饋肯定是往高了打。

不過在G集團這個情況真的還好，下屬對于上級的反饋是非常直接，而且敢于指出他的錯誤，也不太遮掩對他的能力比如說培養下屬，經營上的一些不滿。這時你就會知道這個組織的文化已經建立的足夠包容了，在這樣的情況下我們才會考慮要不要做類似于選拔晉升這方向的。

從該案例來說，G集團在360的演化史中是從偏考核選拔類，慢慢轉到發展類的，這時組織的文化才慢慢變成良性，而360所做的那個結果才足夠可信，這里并不是說360完全不適合做考核選拔，

北森在這方面的觀點還是比較明確的，如果發展做不好的話，就不要做考核了，特別是在360上，因為這樣的結果基本上是不可信的。

四、360適用場景

一塊是我們比較推崇的培訓發展，第二塊是偏考核發展，主要是績效考核，選拔晉升這類特別關注排名的。一般要先把發展搭好，然后再去想，如果我做考核選拔，應該怎么做起來，我們可以先建立類似于三年規劃，先把發展做好。

北森建議HR先想好發展怎么一步一步做好，然后再考慮考核選拔類怎么把它弄起來，等組織氛圍起來了，再跟績效弱關聯，從權重的5%10%開始，特別是第一年，如果能不用考核選拔就盡量不用。