本文中的“我們”均指華東CSM團隊，CSM=Customer Success Manager，客戶成功經理。

2016年，我們團隊服務了華東區域近90家客戶，涉及金融、房地產、互聯網、制造、快銷等6大主流行業。在輔助這些企業HR部門熟悉北森人才測評系統、掌握人才評估報告解讀技巧及人才管理項目成果企業內部落地的過程中，發現了一個有意思的現象：人才管理項目推動成功的企業都是相似的，而不成功的企業則各有各的問題，而這個相似點簡單歸納起來就是兩個字——發聲。

發聲——推動組織變革最優的選擇

經濟學家阿爾伯特-赫希曼（Albert Hirschman）提出，應對不如人意的處境時，人們通常有四種不同選擇：退出、發出聲音、保持忠誠與忽視。[1]如果將這四個選擇按對組織有利與否，以及能否改變組織現狀兩個維度來劃分，你會得到意想不到的結果——發出聲音才是既對組織有利也能促進組織變化的最優動作。

發出聲音才是既對組織有利也能促進組織變化的最優動作

這一理論，與我們對不同行業人才管理項目在企業內部推動結果跟蹤的想法不謀而合。2016年，我們的主要工作內容中，業務診斷與建議、階段性總結、最佳實踐/行業研究、效能分析及HR/LM能力建設占77.2%。

2016年CSM工作類型

不論是人才管理業務的診斷與建議，HR能力的提升，還是項目結果輔助落地（階段性總結、最佳實踐、效能分析）的CSM工作，都有一個共同的特征——我們陪著HR在企業內部一起發聲！

發聲：并不是指不顧組織環境與企業特點單純直接的向他人說出自己的想法。它確切的含義是指：充分詳實地了解組織特性；以終為始，積極設法改善境況；向你的上司或老板表達你的工作想法并獲取支持的一系列的想法與行動。

陌生產生輕視

我們服務多年的一家世界500強保險集團，他們有著較為完善的人才管理體系，國企的組織特性，也讓他們的人才管理工作具有既定的流程規范。而此次通過對集團三個層級員工的將勝任能力、潛質與績效的人才數據進行盤點并納入人才檔案，同時通過人才校準會的形式，促動業務部門管理者用一個全新的視角來評價員工，了解員工的優勢與短板，優化團隊配置，描摹該集團三個層級的人才畫像，這對一個具有成熟管理體系的集團化企業來講，無疑是人才管理手段的創新。

該項目的負責人X老師與北森的項目團隊將項目流程做了細致的規劃，從項目執行到結果展現的4個多月里，我們積極參與其中，在每一個關鍵節點協助項目組完成了大量的宣導工作，而宣導過程中也采用了很多新的溝通工具與渠道。

例如，項目啟動會-微課堂，培訓前宣導-H5，培訓回顧-H5，報告解讀與自我發展專家答疑—微信群等。其中，項目負責人X老師的一個小細節讓我們印象深刻。她將培訓的開場前與課程間隙的背景音樂定為《未來》，3天培訓過程中反復播放，同時在培訓回顧的H5頁面中也延續了這一背景音樂，她說：“我就需要這樣的重復，讓音樂與人才盤點內容、人才評估技術及報告解讀的內容產生鏈接，讓學員們每每聽到這個音樂都能夠回憶起學習中的點滴！”

該集團人才盤點項目流程

而隨著我們工作的深入，我們也了解到，通過此次項目很多業務部門管理者都有了識人用人的新理念，并愿意在平時的工作中嘗試利用人才報告結果。2016年底，X老師欣喜的發現此次項目的結果，促發了很多業務部門管理者在各自的新年工作規劃中，將人才管理相關動作納入他們的新年工作重點。

她說：“讓大象轉身是一件極具挑戰的事情，很多時候不能硬來，你需要先引起它的注意，并充分讓它看得見，讓它產生興趣，然后順勢把它吸引過來，這與做人才管理工作是一樣，我需要先讓這個用人理念生根發芽，然后才有開花結果的可能！”

和藹的支持者＆具有批判精神的反對者

當我們在組織內部推行具有變革性質的人才管理項目或工具時，通常最不會去找的就是大Boss或具有批判精神的人，而事實上，他們有時候會是我們最好的支持者。盡管和藹可親的人可能會喜歡我們，但他們通常更討厭沖突。[2]他們渴望取悅他人并保持和諧，這使他們容易退縮，而不是堅定地支持我們。

如果說上一個案例讓你看到了，當一件新生事物在企業內部耕種發芽，從陌生到熟悉再到接納的過程。那么下面這個案例將會帶你去思考，在組織內部推行現代人才管理理念與工具的時候，你選擇怎樣的發聲對象！

這是我們服務的一家現代化制造企業，創始人白手起家，經過20年的蓬勃發展，他們為美、歐、日等全球100多個國家，提供了優質的產品和服務。醫療類產品在美國洛杉磯和中國上海設有兩大營銷中心。近兩年的發展中，創始人明確提出了向智能化、高科技型制造業轉型的戰略目標，這不僅意味著生產基地與產能升級，隨之而來的是人才戰略與企業發展戰略的對接——員工數量翻番，并在未來5年里進行人才結構調整。企業將致力于引進更多知識性員工，本科學歷的員工將由17%增長至40%。

該集團的HR負責人Z老師深知，要完成這一系列的升級轉型，原有粗放型的人才管理肯定無法支撐業務發展，但是內部人才管理體系幾乎為零，日常的HR工作已經讓團隊應接不暇，搭建體系這么大的事情從何入手呢？創始人雖然對人力資源工作極為重視，但目前企業用的最多的人才管理工具——360行為評估在內部推行起來也是阻力重重，更別想其他的工具了。

當我們進駐到該企業的時候，他們正與北森合作第一期線上360項目。Z老師說雖然360項目從線下搬到了線上，把HR從大量繁瑣的統計工作中解放了出來，但是每季度一次，評價完成后沒有相應的反饋與發展工作，于老板而言，他只看到了360行為評估“識別壞人”的功效，堅持推行，但并沒有看到因此而產生的負面效應。員工不理解，主管與經理因為害怕360評分過低影響績效，于是管理工作干得戰戰兢兢，而HR部門因為是這個項目的主導者也備受挑戰。

該企業360評估反饋項目工作回顧

面對這樣的境況，我們與Z老師的判斷一致，如果不能夠及時做出改善，360項目在企業內部落地推動的局面將十分嚴峻，甚至會造成負面效果。我們與HR負責人進行了一次深入的會談，Z老師認可360行為評估的作用并明確表達了愿意改善的決心，但唯一擔心的是如何更新老板對此項目的認知。幸運的是，Z老師對該企業的發展戰略、業務與組織特性十分熟悉，我們與他一起以終為始，從目標錨定到項目規劃，力圖將新一期的360項目結果夯實在企業內部。我們從360行為評估指標選擇、作答時間與作答友好度提升、集團與分子公司360項目內部運營規范，360行為評估項目內訓等方面做出了詳細的優化方案。

我們也及時將這些信息與培訓師共享，在原有的培訓內容中加入了更具客戶化的設計。通過培訓讓更多的業務部門管理者與員工了解360評估的真實效用：

·全面客觀的工作行為評估

·了解企業在相應崗位/層級中倡導的有效工作行為

·自我認知與實際工作行為之間的差異

·團隊與組織診斷

·反饋技術輔導

與此同時，我們全程參與了三地的培訓，在培訓過程中注意收集各分子公司、業務部門以及不同層級的員工對360評估項目的認知、困惑與期待，管理者在企業管理工作中的挑戰。此外，我們選取了一個團隊的360數據，進行了深入分析，用數據驅動管理視角擴展，洞察組織特性，而基于這些珍貴的企業內部素材，我們促動Z老師將項目過程中的發現與建議匯總，向大Boss做了一次匯報。

匯報的結果出乎我們大家的意料，本來以為最難撬動的創始人，在看到這一系列鮮活的定性與定量分析后，非常有感觸。雖然他仍堅持自己對于360評估的看法，但是當他看到Z老師與我們所展現出的分析結果及切實可行的行動建議時，他表示，拓展了他對360評估工具的認知，認同并支持鼓勵優秀典范員工及典范行為的相關工作，愿意為360評估后的反饋與培養發展投入人力與物力。更加意想不到的是，創始人主動提出并支持HR部門3年搭建內部人才管理體系的計劃。

該企業360評估反饋項目

以終為始

當然，最具效力的發聲是以終為始，這個最有代表性的就是2016年中國人才管理典范企業評選中，網易《我是網紅》的校招案例，他們以終為始，以塑造企業雇主形象，主動吸引更優秀的學生達成招聘為目標，顛覆傳統的校招方式，將校園招聘辦成了一個頗具話題的事件，其效果遠遠超過了既定目標。