上周，北森在公眾號上發布的《當敏捷成為一種戰略，人才管理將走向何方》的文章中，首次提出了“敏捷人才管理”的概念和建立敏捷人才管理體系須遵循的五大原則：戰略原則、成本原則、速度原則、應變原則、協同原則。

        在“始于戰略、持續優化”的敏捷人才管理體系中，定義人才是整個流程的起點，于是如何讓這個“起點”敏捷起來就決定了整個體系的敏捷屬性。鑒于此，本期我們將深入探討如何敏捷地定義人才標準的方法，以期讓您企業的人才管理能夠敏捷起航。

        絕大多數人才管理領先的公司都是從定義人才、構建能力模型開始，他們花精力設計能力模型，因為能力模型是評估和發展人才的依據。

        調研機構Bersin在人才管理趨勢與最佳實踐報告中列舉了一個典型案例：一家公司在3-5年時間內建立起一體化的人才管理體系，從績效管理變革、搭建繼任計劃、建立學習體系等等，一系列人才管理一體化實踐的起點即是建立能力模型——定義人才。

        為什么建模需要敏捷？

        如今，敏捷已經成為人才管理的常態，而當人才管理越來越強調速度，強調輕盈設計、快速啟動，并在執行中快速迭代、持續優化的時候，敏捷建模也成為大勢所趨。其最根本的原因在于VUCA（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）時代，崗位職責在快速變化，甚至很多時候崗位職責本身就是無邊界的，在這種背景下，傳統建模過程中極度依賴大量調研分析、大樣本量的BEI訪談編碼的建模方法，其局限性越來越明顯。

        首先，動輒3個月起步的建模周期太冗長，拋開成本不談，當模型交付時，崗位定義可能已經發生了變化。

        其次，這種建模方法比較依賴大量的現任崗位的績優人群，可是我們看到很多組織轉型變革中，現有的人才普遍不達標，基于這個人群BEI訪談的能力模型本身已經落后。

        第三，傳統建模要想更新，其難度不亞于重新建模。

        最后，傳統建模往往過分強調個性化語言，因為前期大量的BEI訪談要在能力描述中使用，然而個性化是一把雙刃劍——個性化程度越高，模型與評估體系、發展體系接軌的難度就越大，這也是很多傳統建模無法落地應用的根源。

        唯快不破之際，建模如何敏捷？

        敏捷的建模方式也應該滿足戰略、成本、速度、應變和協同的原則（參見。。。。上一篇文章），具體表現為能夠支撐企業戰略實現對于人才標準的需求和變化，建立和優化模型的過程成本最優，能夠快速完成建模并且模型可以相對容易地應需而變，最后也是非常重要的是通過建模能夠把定義人才和后續的評估人才、發展人才等流程有機整合。

        1、沒必要重新發明輪子，基于穩健的通用能力詞典，挑選個性化的能力

        心理學家和管理學家已經對勝任行為做了40多年的研究，最終發現管理梯隊上的領導力行為、以及關鍵崗位的能力要求，85%以上都是跨組織的，組織無需從0開始創造一套完全個性化的能力詞典，只要基于穩健的通用能力詞典，挑選個性化的能力，即可敏捷創建適合企業需求的能力模型。

        北森人才管理研究院對各類企業已有的勝任力模型做了元分析，也從多年來累積的BEI訪談中提煉了工作挑戰和應對挑戰的關鍵行為，發現有4大方面幾乎可以涵蓋各層級人才的能力要求，即：確保工作結果、帶領團隊成功、促進人際協同、發揮個人效能�；�于這樣的框架，最終發展出一套覆蓋5個層級的能力模型框架，共有77項標準的能力項目用于解釋各個層級的挑戰。另有兩項能力最后以“戰略主題包”的形式加入能力詞典體系——引領變革和全球化視野，以適應中國企業日益增長的變革需要和國際化需求。

        我們把這套能力詞典命名為GENE 3.0，因為它可以幫助組織敏捷梳理出成功人才的能力基因。

        2、基于能力模型的評估、發展流程和工具必須同時展開設計

        建立能力模型不是目的，在人才管理體系中如何應用才是關鍵。一個一以貫之的人才標準可以確保在雇傭、培訓、評估、發展、晉升以及給付薪酬等諸多場景下使用同一套語言。當人才標準著眼未來，就能夠有效優化企業未來的人才結構，應對激烈競爭和復雜多變的商業環境，這些價值都來源于能力模型在評估和發展體系中的落地應用。

        確保能力模型在評估和發展中落地的關鍵是能力詞條必須足夠行為化，以北森GENE3.0中的一個能力詞條“高質量決策”為例，它是一組有邏輯的行為，這樣的能力描述，既可以直接落地到行為化評估（360度反饋），也很方便用作能力診斷和改善指引，在潛質測評工具對接、面試問題開發方面，也足夠清晰聚焦。

        實際上，北森GENE3.0詞典中的每一項能力，都有對應的測評工具，也有針對性的能力改善的建議，這就讓建模之后的評估和提升，也同時清晰并敏捷起來。

        3、在建立人才標準時，業務經理應該成為第一責任人

        如何確保業務轉化為能力語言？在過去的幾年，我們通過卡片建模，與業務經理共同研討商業戰略、由此帶來的崗位挑戰，以及為應對挑戰需要具備的關鍵能力。他們不再是在建模之初“被訪談”，交付之時“被告知”，而是作為每一條能力的決策者參與進來，并且是以一種輕松、有趣、敏捷的方式進行。

        實際上，邀請業務經理在建模中發聲，除了確保模型更精準符合業務需要，還有一個收獲在于當他們參與到這樣的模型共建過程當中，他們對模型的理解以及后續應用的支持會更好。

        4、為梯隊建立模型，而不是建立互相割裂的模型

        一個單獨的能力模型或許能解決一時之需，但最終組織需要為不同晉升通道、不同管理層級建立一整套人才標準，當下選擇的建模方法必須支持不同層級上的延伸。

        北森GENE3.0中的每一條能力，都被分解到個人貢獻者、一線主管、部門經理、職能總監/事業部總經理、集團高管這這五個層級，分別對應的管理挑戰是管理自我、管理他人、管理管理者、管理事業部/職能、管理組織。我們通過能力的新生、退出、延伸、遞進4種關系來界定角色轉變中能力的跨越.這樣設計的優勢在于能夠很容易解決如下問題：哪些能力是每個層級的人才都需要的？哪些能力是某個層級特定需要的？哪些能力是在角色轉變時必須發展出來的（關鍵跨越）？在晉升選拔時優先考察哪些能力？在高潛儲備中優先培養哪些能力？

        5、善用數據來敏捷迭代和矯正能力模型

        長期積累的能力評估數據除了應用于更精準的人事決策和員工個人的職業生涯發展，這些數據本身也是敏捷更新能力模型的依據。例如當我們把績效評估結果以及一段時間內的晉升幅度與能力評估結果結合起來看時，如果某項能力與這兩個結果呈現弱相關，我們就有必要考慮這項能力是否還值得繼續保留，是否要在新版本的能力模型中將其剔除。

        6、必要的時候，能力模型甚至不需要“建”

        有些時候，組織甚至不需要啟動建模工作，在特定情景下，可以直接使用已經被驗證的人才標準，例如您可以使用北森高潛模型FAST，從踐行抱負、敏銳學習、人際通達、跨界思考4個方面來快速盤點內部高潛人才。

        這種相對通用的能力模型，解決了VUCA時代“先有蘿卜還是先有坑”的難題。原來我們的假設“人崗匹配”，因崗找人、培養人，其前提是崗位是可描述的，相當于挖好“蘿卜坑”（崗位）再找合適身型的“蘿卜”（人才），可是現在我們發現越來越多的崗位是無邊界的，我們把人才放在一個崗位上，不設限制，崗位反過來是靠人才去定義和拓展的，這時候我們就需要從人才本身出發，判斷其核心潛質（FAST模型），反而更有效，也更能讓崗位快速應變市場對于企業業務發展的新需求。

        如何度量能力建模的敏捷度

        最后，我們建議您通過以下問題，度量貴公司能力模型構建的敏捷度：

        1、貴公司關鍵崗位的人才標準是什么時間建立的？多久更新一次？

        ——理想的更新周期要小于1年，以適應變化的崗位挑戰。

        2、貴公司用何種技術更新人才標準？更新一個崗位的人才標準需要多長周期？

        ——更新一個崗位的人才標準所花費的時間，要控制在1個月以內，2周更佳

        3、貴公司能否獨立構建人才標準？構建人才標準的方法掌握在多少人手中？

        ——構建人才標準的能力必須內化，而不是掌握在外部顧問手中，而且只有少數人掌握還不夠，分子公司HR，甚至Line manager也應該具備這樣的能力。

        4、當人才標準發生變化，貴公司需要多長時間對人才評估工具、人才發展體系作出調整？是否需要重新開發？

        ——當人才標準發生變化，評估、發展相關的工具和方法必須敏捷跟進，在選擇人才標準構建體系時，需要同時考察對應評估、發展體系的完整一貫性。

        敏捷能力建模才僅僅是讓人才管理有了一個敏捷的起點。在敏捷人才管理體系的搭建中，如何實現敏捷招聘、敏捷績效等等全流程的敏捷，請繼續關注北森“敏捷人才管理”系列文章。