作者：北森人才發展產品部高級產品總監 張文慧     

      導語：關于績效評估的討論一直沒有停歇，績效管理變革的嘗試也一直在路上。但是好像不管怎么變革怎么討論，績效管理的本質還是離不開目標導向、即時反饋、以員工發展為核心。也許變革和嘗試的過程很艱辛也很平淡，沒有驚天和動地，但就像一句廣告語說的：普通的改變，終將改變普通。

      過去5年間，企業一直在嘗試推行新的績效管理方法，特別是近兩年來被大家熱捧的OKR，仿佛成為了績效變革的法寶，尤其受新興互聯網新貴們的追捧。

      今天，有些企業已經度過了試驗階段，開始大范圍推廣新型績效模式。新的績效管理方法已經開始發揮作用，逐步提高企業生產力并變革企業文化。據《2017德勤全球人力資本趨勢報告》分析，重塑績效管理體系正加速發展，79%的高管將其列為首要任務；在重新設計績效管理的企業中，有90%的企業在員工敬業度方面有直接改進，96%的企業反饋其流程更加簡化，83%的企業稱其員工和經理之間的溝通質量有所提升�？梢�，績效變革取得初步勝利。

      其實對于企業來講，不管你使用的是最火熱的OKR，還是CPM持續績效管理，這種新型績效管理的本質都是目標導向、即時反饋、以員工發展為核心的，北森把這種模式總結為敏捷績效。

      首先，目標驅動。員工制定目標不是為了羅列都做了哪些工作，也不是為了最后能給一個目標完成情況的最終得分，而是要通過目標的設定，實現員工個人工作同組織整體戰略目標相關聯的管理框架，是一種幫助整個公司目標一致，聚焦在最重要的事情上的管理方法。

       其次，實時反饋。要從一年一次的績效面談變為實時反饋。實時反饋可使員工不斷的重設目標、改進工作，并對所努力付出的工作感到自身價值。 

      反饋頻率可以按周、雙周、月度、季度，甚至隨時。

      反饋要更輕量化，80、90后已經成為工作中的主力軍，他們的工作模式已經非�；ヂ摼W化，他們習慣社交平臺上的直接、簡短的交流，這就可以通過技術化手段，某些反饋工具來幫助建立員工之間的反饋渠道。同時也積累了大量的反饋建議，便于分析員工改進路徑等。成長和發展已經成為提升新生代員工敬業度的最重要因素。

      反饋是需要雙向的，甚至多向的，不僅僅是經理給員工的反饋，也可以是同事之間的，可以利用技術手段，根據員工郵件、協作等社交數據，計算出協作最多的同事，主動邀請其進行反饋，這樣更有針對性。反饋要與員工工作或個人發展目標（能力）相關。

      反饋并不只是績效考核結束時的績效面談，而應貫穿整個績效流程。從開始設立目標，經理就應該和員工做1對1面談，輔導員工明確工作重點，設置有挑戰性的目標。然后可以按季度/月度進行績效溝通。員工之間的反饋可以是隨時的，員工可以主動邀請同事給予自己反饋，也可以主動給他人反饋；經理也可以邀請他人為下屬做反饋。反饋可以是公開也可以不公開，重點在于“改進”。這樣有助于多方面幫助員工成長。

      反饋也是有針對性的，不會只是一個隨機的對話或聊天。一般來講，反饋主要針對兩方面，一個是對事情的，一個是對人的�？梢葬槍�工作目標完成情況的反饋，可以是針對員工個人技能或能力發展方面的反饋，也可以主動就某一個問題發起反饋。我們可以設置一些具體的反饋模板或話術，便于指引反饋者做有效、具象的反饋。

       最后，強調基于員工貢獻的評估，激發員工潛能。這樣才能夠讓員工更樂于接受有挑戰性的目標，有效避免強制分布模式下輪流坐莊的現象，更能促進員工之間的協作精神。

       敏捷績效的本質：強調目標透明、聚焦，注重持續反饋和輔導，激發員工的主動性和創造性，弱化績效評估。

      在績效變革過程中，HR經常會遇到如下三個棘手的問題：

      1、采用新績效，就要“取消績效評估”么？

      “績效評估”并不是過時了，而是如何更科學、更全面的去衡量，去評價，不是不評估，而是評估方式的轉變，是基于員工貢獻和價值產出的評估。

      2、持續反饋，應該怎么做？

      要建立積極、正向、即時、雙向的反饋文化，要有針對性的提建設性的反饋意見，而且是需要貫穿在整理績效管理全流程中，而不僅僅是績效面談時的曇花一現。

      3、 推了OKR，獎金怎么分？

      要基于員工貢獻和其他相關因素（比如公司整體業績完成情況、外部對標、預算等因素）進行獎金的發放、薪酬的調整、晉升、人員發展等應用。而不能僅依賴單一指標數量的完成情況，那樣就無法起到員工激勵作用。

      不管是采用哪種績效管理的工具、方法，背后實質還是要建立起一個透明、聚焦、及時輔導反饋、幫助員工成長、激發員工潛能的文化，最終實現員工成功、企業成功的真正一體共贏。在這個過程中，北森愿意跟您一起同行，一起見證員工成長、企業成功。