文/第一資源記者 程海濤
當更多人將目光投向人工智能、共享設備、移動互聯網，并聚焦于風口、資本、商業模式的時候，有一家專注于勞動力管理的公司，始終默默地發力于勞動力密集型行業。他們更關注勞動力密集型的制造和服務行業如何規劃和配置勞動力、根據業務需求排班并精細化管理員工的考勤和業務事務，最終提高勞動力生產率；從人力資源管理的角度自動化員工時間和考勤管理、智能化排班提升員工時間利用率、賦權員工自助排班來提升員工敬業度，提煉全球數萬家行業客戶的管理實踐來幫助中國企業提升勞動力管理水平……
這家公司就是克羅諾思（Kronos）——一家專門從事勞動力管理，并始終致力于為勞動力密集型企業提供管理精細化的IT解決方案。
一切緣于一個小小的想法
克羅諾思（Kronos）成立已有四十年，進入中國也有十年之久。1977年10月，美國麻省理工學院(MIT)畢業生 Mark S.Ain將他的想法——“必須有更輕松的方式來記錄員工的時間事務”小試鋒芒。他將位于馬薩諸塞州布賴頓的一個舊煉鐵廠作為自己的小辦公室，并在那里組建了一個小小的工程師團隊，將其命名為“Kronos Incorporated”。
在設計了一系列原型之后，Kronos在1979年交付了世界上第一個基于微處理器的打卡鐘，并獲得了專利，這個設備可自動記錄、合計和報告員工工時。
這個打卡鐘促成了一個多年沒有創新的行業發生變革。
時至今日，克羅諾思（Kronos）擁有5000多名員工，提供的解決方案及服務遍及全球100多個國家，全球有3萬多個組織的4000多萬人每天都在使用Kronos提供的解決方案。
如今，Mark S.Ain的弟弟Aron Ain接管了管理公司的重任，并使之成為一家在全球范圍內產生深遠影響力的企業。
值得一提的是，Ain于1979年加入Kronos，在公司幾乎所有的職能部門都擔任過職務，幫助Kronos成長為銷售額達12億美元的軟件巨頭。
員工敬業度是解決一切問題的根本
今天，五代勞動力同在職場已是常態，企業是時候通過建立強有力的管理者隊伍來高效管理員工隊伍了。但在此之前，企業有必要了解員工的訴求和偏好，并將人力資源作為企業最具價值的資產。
在Aron Ain看來，“管理者需要記住的是每一個員工，他或她自己的目標、動機和態度決定了他們都是獨特的，這點很重要。”
代際標簽對于勞動力表征和創建策略有幫助，幫助管理多代勞動力。嬰兒潮一代“為生活而工作”的理念演變到X一代和他們的“按生活來工作”的前景，目前正在被千禧一代“按我的方式”以及Z一代期望“因我不同”的觀點取代。這些不同的態度使得組織開發和支持一個動態的勞動力管理方式至關重要，管理人員因此能夠輕松地適應員工的需求，同時也滿足業務的需求。
但無論代際如何變遷，Aron Ain認為唯一不變的管理核心是員工的敬業度，“它是克服一切困難的關鍵。”
確實如此，每個組織都希望自己的員工能夠在公司的每一天中都表現得敬業、積極、充滿干勁。但是現實如何呢?
根據蓋洛普公司的調查，目前全球所有員工中只有16%的員工在自己的崗位上敬業工作——這個令人震驚的統計強調了勞動力在推動企業增長以及滿足企業其他關鍵目標上的重要性。
員工通常是組織最重要、且最昂貴的資產，如果他們不敬業，由此產生的漣漪效應可能會影響企業的盈利能力和品牌形象。
事實上，每一代員工、甚至每一個人，對工作都有獨特的需求和期望。那么,該如何吸引和激勵他們？
幸運的是，當今新的人力資本管理(HCM)技術可以幫助企業優化跨代員工的敬業度。利用這種HCM工具集，企業可以創建引人注目的工作環境，讓員工感受到備受重視和公平對待,這樣無論他們的年齡多大，各自期望為何或者存在何種代溝,都能主動為所在組織貢獻更多。
對此，Aron Ain給出了可以通過HCM流程改善提高員工敬業度的八個領域：
消除手工任務。如今，許多員工都受手工任務的拖累而影響士氣，這其中就包括那些被迫使用過時的手工流程來處理考勤、加班、休假等人事政策的員工。沒有人愿意手簽考勤卡，沒有人愿意僅僅因為無法在線訪問信息,就得自己去問上司還能休幾天假。新的技術解決方案可以自動完成這些繁瑣的過程，為員工和管理人員解壓。這同時也使得員工能夠專注于增加對組織的價值，當員工和管理人員覺得他們為所在組織增加價值，他們的敬業度也會隨之改善。
提升領導力。創造領導機會是敬業度最重要的因素之一。幫助經理們卸掉考勤管理等繁瑣的手工任務，將這些任務交由標準化的自動流程處理，HCM技術可以將管理者釋放出來從事一些提供指導，推出新舉措等與真正領導者想匹配的工作。這樣管理者和員工之間的士氣和生產力產生雙向積極影響——實現共贏。
政策標準化。當管理者被迫手動部署企業的政策，而不是通過電子化得方式，那組織的運行就存在風險：這些政策的執行程度可能不同,而且無法得到公平處理。試想一下,如果員工發現部門之間的政策落地存在差異,例如缺勤被忽視,有些人可以早退，這會對敬業度造成怎樣的影響？
將員工置于合適且確保公平的崗位。試圖猜測覆蓋某個班次的員工人數或是選擇適合某個空白班次的最佳人選,這是一件非常復雜的事情。以技術為基礎的預測和排班解決方案可以幫助去除猜測,消除人為排班,確保每天每個班次都處于最佳的勞動力配比狀態。讓合適的人在合適的時間出現在合適的崗位——這使所有員工都能處在最佳位置并直接提高他們的敬業度。
降低員工缺勤。手工流程可能導致由于突發缺勤失控造成的實際員工覆蓋率缺口，對那些盡職盡責工作的員工在士氣和敬業度上造成巨大沖擊。換句話說，對一個員工而言，要持續地為某個缺勤的同事替班，或者要同那些沒有崗位所需合適技能的臨時工一起工作，是非常讓人挫敗的事情。
幸運的是，自動化技術為基礎的流程可以幫助管理人員迅速控制住意外缺勤，讓他們的敬業計劃回到正軌。
提供清晰的職業路徑。對于今天積極主動的員工，明確的職業發展路徑和不斷進步的權利是敬業度的關鍵因素。游戲化、社交媒體、協作工具等以技術為基礎的方案使得在企業內部的成長不僅可行,而且充滿樂趣。
使員工能夠有所作為。與組織擁有情感聯系的員工肯定希望知道，自己如何才能更有所作為？自己的工作對組織的大局究竟能產生怎樣的影響？哪些是關鍵運營指標？如儀表盤和其他在線信息在內的HCM軟件能提供更深入的洞察,了解某個部門,某種職能的員工與業務表現之間的關聯。員工理解了組織的表現以及個人對其的貢獻后,會更自覺自愿地努力。
自助服務給予更多自由。許多理論心理學家,包括弗雷德里克•赫茨伯格,都認為當員工在日常工作中被賦予更多的責任和權力時,他們能夠更正面積極地相應。當他們有權做出選擇和自主決定時,往往做得更好。
今天的HCM工具集和業務流程,結合信任的文化，在企業給予員工自主權的同時,遵循了企業的業務和政策需求。
“最好的員工是敬業的員工—員工與所在組織有情感連接，愿意主動自愿地做出額外努力,是他們愛崗敬業的自然體現。這些員工很容易加倍努力,因為他們感受得到自己受到尊重，得到管理層和公司的公平對待。”Aron Ain說道。
對話Aron Ain
靠“全球視角，本土實踐”理念立足中國市場
《第一資源》：克羅諾思（Kronos）進入中國十年了，最初決定進入中國市場時，你有什么判斷和期待�，F在來看，完成了哪些？
Aron Ain：十年前我們剛進入中國市場時既沒有客戶、也沒有員工，也不完全確信我們的產品是否完全適合中國市場。但有一點我是確信的——這個巨大的、潛在的市場，充滿了活力，我們必須進駐。
現在回過頭來看，有一些是超過了原有的預期，例如我們收獲了一支非常強大的中國團隊，也收獲了中國客戶的普遍信任和支持。此外，中國這個巨大的潛力市場，遠遠超出我當時的預期。
我們曾一度面臨的挑戰是我們需要創造、教育中國勞動力管理這個市場，例如，我們剛進入時，沒有幾個人知道什么是勞動力管理。但現在我們在中國已經有了300多家客戶，每天有超過100萬的中國企業員工在使用Kronos系統。這些成績的取得，我非常驕傲。同時，可以看到在這個市場上涌現了很多本地廠商，他們很大一部分以前單純是考勤供應商，現在也開始認識到勞動力管理這個市場。
《第一資源》：這些成績的取得，在你看來克羅諾思（Kronos）的競爭優勢是什么？
Aron Ain：全球視角和實踐經驗加上立足中國本土市場的匠心。我們的優勢在于可以將美國、歐洲數萬家客戶，尤其是全球1000強客戶的經驗、管理理念和方法，融匯到產品中帶到中國，而不僅僅只是提供IT技術工具或產品。
《第一資源》：中國本土提供類似服務和產品的To B類企業也有很多，而且美國、歐洲的管理經驗近些年似乎并不像前些年那樣受中國企業關注了。在這種背景之下，克羅諾思（Kronos）靠什么獲取客戶信任？
Aron Ain：的確，To B和To C業務有很大區別。在中國，To C業務取得成功的都是本土公司，基本沒有國外企業取得成功，例如騰訊、百度、阿里巴巴，全部是本土公司，我深刻思考過這個問題。
To B和To C最大的區別在于，To C是中國本土的文化，中國人的消費習慣，國外的企業很難融入到這種環境氛圍中。但To B業務不同，一家公司的財務管理、庫存管理、生產管理、績效考核，是可以全球通用的，這些流程、管理方法不存在所謂的中國特色或美國特色，它是人類共同的管理實踐和經驗的總結，例如日本企業最先提出精益管理，現在全球企業都在用；GE最早提出的績效管理，全球企業也在用。還有諸如勞動力管理、成本控制、生產控制、ABC成本法等等，最初都是歐美企業最早提出并實踐，后來在全球范圍內流行。文化各有不同，但商業邏輯、管理智慧是一致的。
所以，這也就是To B類企業可以在中國扎根的原因。
《第一資源》：還有，To C類業務靠流量和定制化，To B靠的是精準需求和可落地、可執行，這也是很大的不同。
Aron Ain：沒錯。To B行業靠的是“我的企業做的還不夠好，要提高到另一個管理水平，你要告訴我怎么變？你要改變我的管理模式，你要提高我的管理手段。另外，C端產品的消費行為是可以通過反復迭代和模擬的，但B端產品是很難模擬的，每家企業都有各自的個性特點，沒有深入了解，并且在行業領先的企業里工作過和管理過，很難了解它的管理方式和運作流程。
《第一資源》：所以，克羅諾思（Kronos）的優勢是側重于全球領先企業的管理案例、方法論，然后再加上自身的技術優勢。
Aron Ain：是的。我們更多是為企業提供先進管理的實踐、經驗、技術、流程、云服務的總結和提煉，這是我們的核心優勢。
《第一資源》：克羅諾思（Kronos）在中國的戰略和全球化戰略是否一致或同步？
Aron Ain：當然。談到全球策略，也不是說我們希望在每一個國家或者每一個地區都進入，但肯定確信的是，中國應該是全球策略中最重要的國家之一，而且是要確保在這里的成功。
《第一資源》：那你理想中對中國市場的培育周期大概是多久？
Aron Ain：永遠！對克羅諾思（Kronos）來說，中國市場太重要了，我不會停止對中國市場的投入。
顧家的員工，才是好員工
《第一資源》：在你們的理念里，把員工敬業度放在了一個很重要的位置，這是為什么？中國和美國企業在敬業度方面有什么相似之處？
Aron Ain：準確講，這是我們獨有的企業經營理念，克羅諾思（Kronos）能夠有今天，主要是因為人。如果每一個員工的敬業度都很高，其他都不是問題。
我跟內部員工進行溝通交流的時候，經常對他們說，“工作對于你們來說是很重要，但絕對不是最重要的，你的家庭才是最重要的。如果你認為在Kronos工作是最重要的，這是個很愚蠢的想法。”所以在我看來，只有能照顧好家庭的人，才能把工作處理好。
談到中美企業在敬業度方面的相似之處，我想援引The Markus Buckingham 公司的全球敬業度指數的調研結果，“完全敬業型員工的占比方面，中國和美國都獲得了19%的全球最高值”。在這項調查中還顯示，中國和美國的員工都更關注企業的使命。在Kronos，我們發現跟員工溝通企業的使命非常重要。
《第一資源》：聽說你本人就很注重家庭與事業的平衡？
Aron Ain：用中國話講，克羅諾思（Kronos）是一家注重人情味兒的企業，我記得每一位管理者的名字，包括中國員工。我還邀請他們去家里做客，我太太會為他們做飯。平時我和員工就像朋友一樣。我跟員工進行溝通交流的時候，經常對他們說，“工作對于你們來說是很重要，但絕對不是最重要的，你的家庭才是最重要的。如果你認為在Kronos工作是最重要的，這其實是個很不聰明的想法。”所以在我看來，只有能照顧好家庭的人，才能把工作處理好。
《第一資源》：那么，你對“勞動力管理”這件事更感興趣，還是對管理克羅諾思（Kronos）這家公司更感興趣？
Aron Ain：我對兩件事情都很感興趣。如果你一定要我選一項的話，我肯定選擇對管理和領導克羅諾思（Kronos）這家公司更感興趣。
《第一資源》：領導這樣一家公司，有什么事情是讓你覺得挑戰很大的？
Aron Ain：從運營一家企業的管理智慧方面來講，能做出絕對正確的決策，對我來說是最大挑戰。這并非物理或身體上的困難，而是腦力，怎樣正確地做出決策。
因為技術的發展與變化越來越快，任何一位企業領導者現在很難預測兩年之后應該做什么。所以只能以更加開放、包容的心態去預見這些變化，積極應對出現的變化。
《第一資源》：你希望你領導下的克羅諾思（Kronos）成為一家怎樣的公司？
Aron Ain：我想持續保持在市場的絕對領導地位，照顧好我們的客戶、照顧好我們的員工……我們希望他成為一個偉大的工作場所，有領先的技術，并且持續不斷地創新。
《第一資源》：那么，對中國市場有什么期待？
Aron Ain：我希望克羅諾思（Kronos）中國公司不僅能繼續保持在華外企類客戶的成功，同時擴大在本土企業的成功，并且可以開始和國有企業有更多合作。
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