最近很多負責招聘或領導力發展的HR可能很郁悶，因為年中似乎到了高管離職季，很多國內外知名公司的高管紛紛離職，包括Uber的CEO、特斯拉的自動駕駛儀軟件部副總裁、領英中國總裁等，王石也正式退出了萬科公司董事會。有的公司在找到長期繼任者之前，就讓現有的其他高管暫時代理，但畢竟兩個部門分屬不同領域，越職代理終究不是長久之計。

      格力電器將在明年進行董事會換屆，董明珠雖說五年內不討論接班人問題，但也希望能培養出一支擁有領軍人物的領頭羊團隊。所以早在2012年，她就開始啟動兩件事：培養人，推動領頭羊干部隊伍建設。也就是今天我們討論的高管繼任計劃。

      高管繼任計劃不可能一蹴而就，有時需要很長時間來籌劃、儲備，GE從制定繼任計劃到最終交接，耗時6年才選定了新的CEO。這么長的時間聽起來很夸張，仔細想想卻不無道理，因為高層管理者的識別方法和計劃做起來很不容易。

      一、高層管理者的識別方法

      高層管理者作為企業的戰略決策層，是把控企業發展方向和成長速度的重要舵手。正因為他們在組織中的核心作用，歷來各大企業在選拔和培養高管接班人上往往是不遺余力、慎之又慎。

      然而，高層管理者角色對個體的挑戰和要求高出天際。所以對于高管的選拔，HR可以從以下4個方面入手：

      1.對不足5%的員工進行潛能評估

      在企業中，可能發展成為高管的員工少之又少。研究顯示，其所占組織人數比率不足5%。在這不足5%的人才中，企業應更看重其潛能，運用適合企業的科學流程進行潛能評估，將真正的未來組織接班人中從這不足5%的員工中挑選出來。

      2.用A-FAST模型看清高潛管理者的特質

      能進入高潛管理者儲備人才的員工往往擁有不短的工作經驗，具備了一定的領導力�？疾靻T工當前的領導力水平，也是預測該員工未來可以發展成為高管的可能性的有效輔助途徑之一。那么高潛管理者具有哪些特點？HR又要如何預測和識別他們呢？

      北森人才管理研究院以30148名企業員工的在領導力測評中的真實數據為樣本，樣本涉及455家企業、涵蓋9大行業的一線員工到集團高管。

      基于以上數據，發現了高潛人才區別于一般人才的那些令人興奮的特質。為了清晰描繪這些特質，我們將其歸納為A-FAST模型：

      ·踐行抱負：相比于一般人才，高潛人才人才渴望承擔更大責任、追求更多的職業發展空間，并且愿意投入時間和精力去實現。

      ·敏銳學習：高潛人才有好奇心，愿意學習新知識，持續應用和總結。

      ·人際通達：高潛人才能夠洞察他人需求，用令人信服的方式施加影響力、激發他人潛能。

      ·跨界思考：高潛人才能從多角度、跨領域思考并解決問題。

      目前，北森已經推出了基于A-FAST模型的配套測評，并上線了FAST高潛人才評估報告，一頁紙看高潛，讓報告的閱讀效率跟企業的高潛成長速度一樣快，支持企業更科學、有效、便捷地甄選高潛人才。

      3.當前崗位上是否有穩定的高績效表選

      員工在當前崗位上的績效水平也是重要的決策參考之一。研究顯示，高潛人才往往能在當前崗位上保持穩定的高績效表現，這是企業在進行儲備決策的重要參考。

      4.恰當范圍的工作資歷和知識技能匹配

      高管的儲備一般是定崗儲備，往往有明確的目標崗位和職責要求，這也就要求在儲備選拔時對工作資歷和知識技能需要在一定程度上達成匹配。因為我們不能將長期以來都是協調型管理的人才，隨意儲備為運營型管理崗位，否則極有可能為企業帶來極大的用人風險。

      二、構建“高管接班人計劃”

      關鍵點：以繼任為核心，輔以高潛人才加速培養。

      1.高潛人才加速培養

      在不同的職業發展通道中識別未來可以晉升至更高職位的高潛人才，放入高潛池中，公司投入資源批量培養高潛人才，關注其能力提升，追蹤準備度，過程中不斷觀察，大浪淘沙。

      高潛池：包含被識別為高潛人才的所有人員，此池中人員會獲得企業更多關注、更多資源、更有針對性的培養、更嚴格的要求、更完善的考核，以期獲得更強的動力、更多經驗、更快提升。例如營銷VP高潛池，可以直接從中選拔晉升人選。

      2.繼任池保持充足的后備人選

      在高潛人才中選拔可以繼任關鍵崗位的人選，進入繼任池中，進行定向培養，一旦崗位空缺，即可從中選拔合適人選。

      繼任池：企業一般需要為關鍵崗位或關鍵人才指定接班人，一個崗位對應一個繼任池，池中人員保持在2-3名，并形成不同程度的準備序列。例如，GE中國人力資源副總裁職位，必須有2-3人作為后備人選，為將來的工作調動等需要做準備。

      高管接班人計劃

      典型應用場景

      高管調動或者離職需要有人接替，為這些關鍵崗位構建后備人才名單，接班人人選可以來自于內部或者外部。

      目標

      為關鍵人才和關鍵職位提供替代者，降低風險，緩解人員變動震動。

      關鍵詞

      “繼任池”、“定向培養”

      業務界定

      假設組織框架保持不變，它為高層級崗位準備后備人員，在組織框架上對應到具體的位置。

      核心流程

      ① 確定關鍵崗位

      ② 選擇后備，建立繼任池

      ③ 輔導后備人選

      ④ 交接適應

      實施范圍

      每一個重要崗位，從人力資源總監，到地區總裁、全球業務集團總裁，到全球CEO，都必須實施“接班人計劃”。

      準備周期

      一般的高管需要提前2-3年開始挑選合適的接班人，而管理學者建議，現任CEO最起碼要在他們準備退下前4年就應該著手有步驟地實施接班計劃。

      發展項目

      啟動對接班人更具目標導向性的輔導，幫助被培養人提升相應的技能、擴展相應的人脈。通常在這個階段需要持續對被培養人進行反饋，這個過程常常要用到360度評估，被培養人和教練需要看到這些反饋趨勢，以針對性地提升相應技能。

      衡量成功的標準

      知道誰可以替代被繼任者，在關鍵崗位上已經培養了2位及以上準備就緒的候選人。