“360度評估反饋”就是這樣一種很好的領導力發展工具，能促進管理者自省。

 

        360度反饋發展領導力的優勢

 

        360度反饋是從工作的共事者中廣泛收集管理者表現評價的方法。共事者可能包括上級、同事、直接下屬，有時還會包括客戶甚至家屬。他們對管理者工作行為的有效性做出評估，一般還會提供開放性意見。其中有三方面原因促使360成為領導力開發的利劍：

 

        首先，360為管理者提供了發起和接受反饋的“正式”途徑，發揮了有效“評估”的功效。管理者獲得反饋、有效反饋的機會很少，而且層級越高，機會越少，這顯然對管理層領導力的發展非常不利。而360可以讓管理者停下來反觀自我。

 

        其次， 管理者得到的360度反饋結果對他們而言往往是一項挑戰，這時他們會審視自己的優缺點、發展機會、盲區。這個自省的過程會引起他們的不安，激發他們改善自我的動機，促使他們質疑自己是否具備足夠的技能、是否足夠自控。

 

        最后，360不是讓被反饋者一個人戰斗，而是獲得強有力的支持，這更符合領導力開發的初衷。當被反饋者加入360度反饋項目后，他開始獲得各方支持：其上級和HR幫助他識別哪些是難以改變的，哪些是可以掌控的，并一起制定發展計劃。當他表現出一些“非舒適區”的行為時，他請求同事們多加留意和反饋。

 

 

        三大優勢詮釋了為什么可以將360應用于領導力的開發工作，而要讓360在領導力發展過程中發揮最大價值，不僅要發揮其評估、挑戰、支持三大功能，更要在實施中避開6大陷阱。

 

 

        當厚厚一疊360度反饋報告呈現在被評價者面前時，他們通常會跳過前言、指標定義，直接進入得分環節，并且尤其關注低分區。每個人都迫切地想知道自己的上下級、同事、合作伙伴如何評價自己，但又對那些非積極的評價難以釋懷，會糾結于“為什么他們給我的評分這么低？”，卻一時難以扭轉思路去分析其背后的原因，甚至不知道該如何分析評價過低的原因，更難以引申到如何改進。導致的結果便是：被評價者對評估的抵觸心理日益膨脹，因為人們僅僅是從中被指出問題卻沒有從中體會到產出。

 

        但是，如果評估后進行非常深入的溝通反饋，幫助被評價人理解指標定義、分析思考路徑，并輔以個人發展計劃跟進，那么情況便會截然不同。所以評估不是發展，評估之后的跟進才是發展。并且，應該將360作為發展過程中的一環，注意前期多種評估方法并用、后期輔助多角色參與的發展計劃制定和跟蹤。

 

 

發展計劃（節選）樣例

 

 

        我們總是希望360得到的是最真實的評估，這就需要參與評價的人給予的都是真實的作答。然而太多時候我們面對的是這樣的疑問：“如果我給領導/同事的評價不好，被他們發現了，以后會不會給我穿小鞋或見面尷尬？”相信每個參與評價者都會有這樣的顧慮，因此他們可能寧愿選擇不按真實想法評價，也要確保與被評價人的關系和諧。

 

        我們曾在一個組織中對比了匿名反饋和非匿名反饋的結果，兩組之間的差異非常明顯。當我們詢問匿名組，假如每個人的反饋都會公開給被反饋者，他們會不會修改反饋時，超過一半的人回答會。同樣，對被評價者而言，告訴他們每個評價者的信息，可能會讓他們把聚焦點從項目轉向評價者。因此，除了老板、上級，所有評價者的反饋都要嚴格保密。

 

       所以理想的狀況是：即使反饋項目組織者也無法獲知每個評價者單獨的反饋，呈現結果給被反饋者時，要以反饋組為單位展現（例如多個下屬為一組），某個反饋組人數過少時（低于3人），要考慮刪除或合并到其它反饋組一同呈現，確保評價者不被暴露。

 

        陷阱3：忽略了被反饋者的個人意愿

 

        這仍與被反饋者的抵觸情緒有關，360的推動者總希望將評估得到的信息第一時間反饋給被評價者，讓他們好好思考并盡快提升，也正是這種急切的心態讓我們經常會忽略了被反饋者的個人意愿。在推進360項目中經常會遇到這種情況，在整個反饋中被反饋者表現出煩躁情緒，不愿意積極地融入到反饋溝通中，即便對自己的短板有了一定認知，也是被動接受而非主動承擔。

 

        哪怕是輔助個人發展的360，被反饋者也不一定心甘情愿地接受，如前面談到的，這畢竟是一項“挑戰”。如何讓他們更容易接受？除了將360定位為領導力發展工具而非評估工具之外，另外我們發現：如果反饋是在工作面臨新挑戰時發起的，就比在工作沒有變化、照常進行時來得順暢。因為在工作面臨新挑戰時管理者的心態也會變化，希望得到更多支持和幫助，所以這時管理者會更關注360的結果，并希望從中得到對接下來的工作有益的東西。

 

 

        對于一個360項目推進而言，有兩個問題需要解決：參與者的配合、構建良好的反饋氛圍。對于360項目的推動者，最無奈的情況是參與對象一直在推脫：沒時間、沒精力、有更重要的工作。不管是評價者還是被評價者經常會出現不配合的情況，導致整個項目變成了推動者的一廂情愿。360度反饋涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度反饋只有得到高層領導的全力支持，才能順利地開展，出現的問題也能及時得以解決。如果360的設計與實施僅由人力資源部包辦，可能會造成反饋內容不適宜、缺乏適用性，更糟糕的結果是使上下級間的問題升級，影響員工的工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。并且管理層的參與最強有力地說明了他們愿意接受和參與反饋，由于他們是接受反饋的第一個團體，毫無障礙地接受反饋并做出積極的變革就能形成積極的氛圍和角色模式，利于360度反饋體系的順利推廣與實施。

 

        因此，360項目絕不僅僅是人力資源部門或某位高層的責任，而應該在幾個關鍵環節上讓高級管理者參與其中，例如確定反饋目的和應用范圍、制定反饋內容和選擇反饋者的原則、結果的反饋和發展計劃的制定與跟蹤。

 

 

        如果一開始就將360應用于全部層級，往往因為評估內容缺乏針對性或過程失控導致失敗。因此，我們建議在在組織中自上而下地推動，先在高層管理者中啟動。

 

        這樣做的好處是：首先，高層管理者相對穩定，一旦他們表現出對反饋的接納，就很容易在組織中形成開放、客觀反饋的氛圍。其次，讓基層員工在被評估前獲得一次評估他人的鍛煉，有助于他們熟悉360的問卷、流程，讓他們親身感受，以消除評估的神秘感。這一點之所以重要，是因為越是基層的員工，引導他們做出有效反饋的成本越高。再者，高層管理者經過一次評估與反饋，更能直接地感受到360的價值，更能助力這一項目在企業里有效開展，提升員工對這一項目的重視度和主動性。

 

 

       對于360度反饋而言，項目管理是一個非常艱巨的工作，因為360是一個系統工程，參與人數眾多不便控制、涉及部門量大協調困難、參與層級敏感等，各種細節問題處理不當會阻礙反饋效果，過程中要做到以下幾點：

選擇最簡單的方式讓員工參與。這體現在問題的通俗化、考慮到評估工作量的反饋關系設計、選擇交互良好的在線工具等。

 

       確保數據精確無誤。數據準確性是員工信任的基礎。

 

        明確交代項目的起止日期。

 

        預計可能出現的問題，并提供處理問題人員的聯系方式。

 

        選擇恰當的推進時機和節奏，例如不要在組織處于變動期時發起等。

 

        編輯：鄧月秋 來源：

 

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