時隔10余月，2009年歲末，記者第二次采訪徐曙光。

盤點格林豪泰的2009，似乎與上一次聽到的規劃之間相差無幾，“經濟危機之下，沒有大起大落”。

徐曙光一直慶幸的是，沒有引入VC使得格林豪泰免受很多干擾，走的相對比較穩，不至于像其它企業那樣，“VC給點錢就發展的快，不給錢就發展的慢”。

2009年初，如家預計一年內新開設130-150家新酒店，錦江之星計劃新增80-100家。而徐曙光的計劃是“凈增200家，開業加籌備的酒店總數達500家”。

在這個面臨諸多未知與不確定性的時刻，徐曙光制定的這個擴張計劃，無論相對于行業先鋒如家、錦江之星還是其本身而言，均可稱得上“快”。

如此的逆市擴張，徐曙光勝算幾何？如果要給一個概率的話，徐當初認為，“有九成的把握可以實現”。

逆勢擴張

截至2009年9月30日，如家投入運營的酒店數量達583家，另有74家酒店處于建設之中，而在2008年底，如家的這兩個數字分別是471和 82；至2009年第三季度末，錦江之星營運和籌建的酒店總數為406家，而其2008年底的總數是354家。

2009年第三季度，如家營收超出預期，除了大環境的改善，CEO孫堅還將此歸功為“現有酒店的強勁表現以及我們限制擴張的努力”。

臨近歲末，格林豪泰的計劃進展如何？

本報記者獲得的數據是，至2009年12月底，格林豪泰酒店總數約達420家，共覆蓋全國101個城市，其中開業酒店達200家。

相比預期總數500家的規模，還是有一些差距。

格林豪泰方面表示，2009年基本完成了“凈增200家”的計劃，只是，這其中，除了金融危機的影響，在發展過程中也陸續有一些籌備和在建的酒店因不達標而被淘汰，因此，總數未能實現500家。

但截至2008年底，成立4年之久的格林豪泰酒店總數也只有約300家，開業酒店為100家左右。依此而論，格林豪泰在2009年的開店速度還是快的奪目，據說曾經有過一天之內6家酒店開業的情況，使得徐曙光參加剪彩都分身乏術。

資金儲備是格林豪泰此番逆市發力的重要支撐之一。

作為格林豪泰最大的股東，截至目前，徐曙光共計為格林豪泰籌集1.2億美元資金。早在2009年初，徐曙光就表示，“手上的資金可以用到明年(2010年)”，另外，“隨時都可以再從股東那里籌集一部分資金”。

其次，得益于物業價格的下降，“非主要城市可下降20%-30%”，而在上一輪“泡沫期”，格林豪泰在爭奪物業方面的弱勢也陰差陽錯地變成了好事，至少相比其它酒店而言，“包袱比較輕”。

其三，團隊的成長和管理系統的完善是“最重要”的因素，這也是徐曙光眼里，格林豪泰在2009年取得的“最大的一個成績”。

與此同時，為保證人才供給，格林豪泰開始大規模招聘。

2009年，格林豪泰的總部人員“比去年增加了50%多”。從2009年10月起，格林豪泰開始在全國28個城市的百所高校開展校園宣講，計劃招聘應屆畢業生500名。據其公開消息，2010年，格林豪泰計劃新增萬名員工。

“現在每個月都有幾百人進來”，徐曙光說。

營銷突圍 “返”客為主

在酒店數量激增的同時，一個很現實的問題是，客源如何保證？

從2009年1月1日起，格林豪泰推出電子抵用券和新一代積分兌換業務，為會員提供優惠。非會員在網上注冊即可以獲得價值100元的電子抵用券，其原有會員只需激活自己賬戶中的電子抵用券，就能獲得150元的訂房優惠。

“我們花在客人的促銷回饋上的額度達幾千萬”，徐曙光稱，格林豪泰每年的廣告費，只有三四百萬，“與其做廣告，做市場，不如貨真價實地回饋客人。”

2009年初，“攜格事件”之后，格林豪泰數十家酒店與攜程的合作終止。

此后不久，徐曙光在接受本報采訪時表示，“通過攜程的這部分客戶不來了，可以通過其它方式補回來，你可以提高服務，加大營銷，提高你的管理，有很多酒店不用它，照樣做的很好”。

據徐提供的數據，目前，格林豪泰“95%的客人都是直銷的”，中介帶來的客人占比不到5%。

但中介依然是格林豪泰不可忽視的力量。

2009年11月，格林豪泰宣布與藝龍結盟，從集團層面以每個酒店為單位與對方達成全面合作。有觀點認為，這是“攜格事件”后，格林豪泰為補充攜程那部分缺口而采取的應對策略。

徐曙光并不贊同這一說法，他表示，與藝龍合作的“雙贏”效果是他最看重的，“總量對藝龍來講是比較優惠的，對我們來說，單位房間的傭金額也是下降的”。

2009年，格林豪泰集團酒店入住率實現85%，2007年和2008年的數據分別是70%和80%。

快慢之辯

2009年11月20日，7天連鎖酒店登陸紐交所，融資1億多美元。

藉此，不少市場人士禁不住要問，7天上市后，美國股市究竟還能夠容納幾家中國經濟型酒店？下一個上市的會是誰？

據公開報道，格林豪泰也曾表示有到境外上市的計劃。但至于何時上市，徐曙光并未透露時間表。

從成立到上市，如家和7天都只用了4年。從“年齡”看，格林豪泰還比7天“年長”一歲左右，但奔向資本市場的速度卻不及后者。

事實上，不止是上市，在開店方面，格林豪泰的速度似乎也不突出。

根據招股書，截至2009年9月30日，7天開業酒店達283家，而截至2009年12月底，格林豪泰開業酒店才實現近200家。

從2004年11月開出第一家店，到2006年底，格林豪泰開業酒店也不過20家左右。2007上半年起，徐曙光堅持認為經濟型酒店行業存在泡沫，并一定程度上控制了開店的速度，于2008年底，使得開業酒店總數實現近100家。而早在2008年4月，作為經濟型酒店后來者的新秀漢庭的開業酒店數量就已經超過100家。

對于開店速度，徐曙光的看法是，“發展快、布點多并不一定代表成功，代表有生命力。”

在開店速度上，徐曙光的做法曾經不被員工理解，其實在上市問題上，據說也有一些員工主動過去向他提意見。

但徐本人對上市有不同的理解。

“資本介入后，他根本不管市場的好壞，要求每年必須有業績的大幅提升”，這是徐曙光比較厭煩的。另外，上市融資后用來干什么，是他必須回答的一個問題，“因為目前在自有發展的基礎上，我們覺得資金還比較充足”。

但在同質化競爭嚴重的經濟型酒店領域，人們總是習慣的將上市與實力聯系起來，并依此為標準將他們劃分到不同的梯隊。其實，這也并非全無道理，上市畢竟可以帶來資金和品牌的雙重效應。

“我們如果好好拼一拼的話，后勁不亞于這些競爭伙伴。”徐曙光覺得。

而他所說的“后勁”，一個重要的方面是指以企業管理、團隊素質為基礎的“內功”。一直以來，徐曙光堅持要把格林豪泰做成一家“后勁足”的酒店。

格林豪泰總部設有培訓基地，專門為旗下加盟店和直營店輸送主要的管理人員，而且這些核心管理人員的薪水均由總部發放。

這種做法的主要目的是“去除屋頂”：店長如果做的好，就可能一路升至區域經理，部門總監，公司副總，公司總裁等，“如果他要成長為一個參天大樹，上面就不要有房頂”。

“我們要能沉住氣，厚積薄發，不能市場上空我們就空，市場上虛，我們就虛”，徐曙光表示。但他也意識到，在這個崇尚“速成”的年代，要做到這一點，“是非常不容易的”。