項目背景：

A企業是中國某航空集團公司旗下唯一從事媒體開發與運作的專業企業，成立于1985年，由集團公司直屬法人事業單位改制而來，也是目前國內最大的航機傳媒企業之一。公司總部位于中國南方某城市，在深圳、烏魯木齊、沈陽等地設有分公司及辦事處。公司主要業務范圍包括：集團公司所屬的宣傳業務，各類期刊、報紙的編輯、出版與發行，國內外廣告業務的經營設計、制作、代理與發布，以及各類航空媒體、禮品和旅游紀念品的經營等。公司現有180余人，其中大專以上學歷員工占94％。2005年，A公司率先在集團成員企業中開展了“三項制度”改革，且成績顯著，人力資源管理模式逐步向市場化接軌，已經為公司發展奠定了堅實的“人員管理” 的基礎。目前，公司業務領域不斷拓展、業務規模高速擴張，公司計劃在未來3－5年內實現上市。

主要問題：

隨著A公司業務領域的不斷拓展、業務規模高速擴張，已經開始出現部門權限不清、崗位職責不明、業務流程不暢等問題；同時，由于管理制度、機制等方面沒有同步更新，A公司在跨越式發展中仍面臨一些亟需提升的管理課題，如：如何打破“行政級別”的觀念，建立了崗位管理體系，做到能上能下；如何打破“以身份、等級”的定薪理念，建立了“以崗位價值與員工貢獻”為導向的分配機制。

同時，A公司作為知識型人才聚集的創新型公司，除了工資、福利等貨幣性薪資外，缺乏對員工職業發展、能力認同等激勵措施；為支撐公司戰略發展目標，謀求未來持續的發展空間，為公司上市做好準備，A公司需要進一步完善有效、客觀、可操作的人力資源管理機制，從而激發員工的積極性、創造性，沉淀公司的核心競爭能力。

并且，為了順應中國民航業競爭格局的調整，增強企業競爭力，集團公司已經開始進行薪酬體制改革，作為成員企業，A公司的薪酬體系需要同步調整；面對集團給予的調薪機會，A公司究竟如何調，怎樣調，調多少，如何使用有限的資源達到最好的調薪效果，對此缺乏清晰正確的調薪政策和調薪機制。
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因此，A公司決定邀請專業顧問來幫助公司進行薪酬體系改革，以期建立一種“以崗定薪、能力加薪、業績調薪”的機制，從而拓寬員工的職業發展機會、激發其積極性和創造性。

解決方案：

專家組基于上述委托需求的分析，選擇了“蜘蛛俠”診斷模型（圖一），通過深度訪談、問卷調研、資料分析等多種方式的組合運用，系統審視并評估了A公司的人力資源管理現狀，初步確定了問題癥結及變革焦點（圖二）。

（圖一：“蜘蛛俠”診斷模型）

（圖二：A公司人力資源管理方面存在的25個問題）

按照集團要求的“務實穩健”、“和諧發展”、“漸次導入”的原則，對現存問題進行分類，并根據需要解決的緊迫性和難易程度，確定了本次改革要達到的三個目標：（1）淡化“身份”管理、行政級別，強化“崗位管理”；（2）標定員工能力發展，拓寬職業發展通道；（3）優化薪酬體系設計，完成人員薪酬套改。

在此基礎上，專家組理清了本次變革的框架思路，并據此進行A公司本次改革方案的設計：首先進行崗位梳理，明確各崗位職責，進行崗位評價；其次導入序列管理概念，開發序列員工任職能力等級的標準；最后，以崗位和能力作為定薪依據，優化薪酬體系。

專家組認為，A公司要達成本次改革的目標，必須注意以下幾個關鍵環節：

1、 加強宣講和培訓，從觀念上轉變員工。

A企業國企身份員工較多，長期實行“級別”管理，國企“身份”概念根深蒂固，長期以來一直是不看工作內容、能力大小，只看“身份”、“級別”。

因而，專家組編制了專門教材進行培訓、研討，首先統一中層的認識，并反復向員工進行宣灌：強化“崗位管理”是大勢所趨，改革對企業有益，對個人有益；同時公司領導也承諾本次改革中，薪酬只做增量，進一步打消了員工的顧慮，獲得員工對改革的支持和認可。

2、 清晰流程、梳理崗位、界定職責

針對診斷中的崗位設置、職責不清等問題，專家組通過對新業務模式的借鑒與研討，按照崗位梳理的一般原則、采用組織分析與流程分析的方法對崗位進行梳理。

組織分析主要采用“DPE”職責分析矩陣（表一），對組織成員進行職責分工，明確其角色與職責（D-決定性決策；P-參與決策；E-執行工作）。通過這樣的關系矩陣，組織中的每個成員的角色，也就是誰做什么，以及他們的職責，也就是誰決定什么，得到了直觀地反映。組織的每個具體任務都能落實到組織成員身上，確保了組織的事有人做，人有事干。