在給企業做薪酬管理診斷過程中，我們發現很多企業的人力資源管理人員對薪酬管理的認識尚處在比較淺的階段：有的是發現了薪酬管理問題，卻不知道從何著手解決；而有的甚至在企業出現了薪酬管理問題的時候也渾然不知。

　　筆者希望通過本文，為企業人力資源管理者提供一個發現薪酬管理問題，界定薪酬問題本質的分析工具——薪酬管理問題的因果分析地圖。

　　“薪酬管理問題的因果分析地圖”是利用因果分析的方法，從大家都能夠看到的基本管理問題（表象問題）入手分析，逐步推導，最終找到薪酬管理機制中存在的核心問題（本質問題）的系統薪酬管理診斷分析工具。本文就按照“地圖”中“問題表現——原因分析——解決方案”的層次關系展開。

　　一、問題表現——薪酬管理機制的“溫度計”

　　許多企業人力資源管理人員之所以沒有迅速覺察薪酬機制中存在的問題，首先是因為其對企業普遍存在的問題熟視無睹，沒有將其與薪酬管理建立關聯想象。

　　一般企業薪酬管理機制出現問題后，會有三個表現（如圖所示）：

　　1、員工積極性降低。具體表現為員工抱怨增多、消極應付工作，最終導致了公司整體運作效率的降低。

　　2、員工離職率增加。員工產生了對薪酬的不滿后，表現積極的可能會提出加薪、改善薪酬分配機制等要求，但如果其對薪酬改善的預期消失后，一旦有機會就會提出離職，尤其是市場需求旺盛的核心崗位，離職的幾率就會大大增加。

　　3、人工成本增加而員工積極性、離職率未改善。人工成本增加與員工積極性降低、離職率增加似乎矛盾，但由于薪酬分配的各種問題，企業很容易出現人工成本不斷增加，而員工積極性和離職率都惡化的現象。

　　如果企業發現了以上問題，就需要反思：我們的企業在薪酬管理機制中出現問題了嗎？

　　二、原因分析——薪酬管理機制的“全身體檢”

　　當你發現了企業存在以上問題，就需要展開對薪酬管理機制的分析了。展開分析之前，首先需要搞清楚薪酬管理機制問題的“基本病理”。

　　薪酬管理機制的問題就是員工的薪酬滿意度和薪酬的激勵性問題。管理學家認為，薪酬支付如果合理，員工就會消除不滿，卻不會帶來激勵。而只有讓薪酬動起來，讓薪酬在動態中成為對個人的努力的認可，才能夠帶來激勵。所以，薪酬的滿意問題和激勵問題是有區別的。

　　再進一步分析，導致公司薪酬滿意度和激勵性不足，就歸結到薪酬管理的三個公平性問題：

　　1、外部公平性。薪酬的外部公平感來自于個人與企業外部人員的薪酬比較。在一個信息公開化的社會里，員工很容易獲得同行業、同等水平人員的工資狀況，如果與外界比，個人目前的工資水平較高，則不會產生不滿，如果比較低，則會產生不滿足感。

　　2、內部公平性。薪酬的內部公平感是來自于內部員工的相互比較。員工之間的相互比較主要是崗位價值、個人能力與薪酬對等關系的比較，如果員工認為自己的崗位價值、個人能力與薪酬不對等，與其他員工的薪酬差距不合理，則會產生不滿足感。

　　3、個人公平性。薪酬的個人公平感主要來自于員工與個人努力程度、業績水平的比較。如果員工努力程度增加，而薪酬沒有相應增加，則說明薪酬不具有激勵性，那么員工的積極性也肯定會受影響。

　　三、解決方案——“系統檢查”，為薪酬管理機制“開藥方”

　　對企業薪酬的三個公平性問題進一步分析，就會找到薪酬管理機制中問題的本質，這就需要人力資源管理人員對照檢查以下七個方面的問題，并開出相應的藥方：

　　1、檢查：企業最近有沒有做過外部薪酬調查，并根據調查結果適時地調整企業的薪酬水平？

　　薪酬調查，是確定公司基本薪酬策略的參照依據，對于建立具有外部公平性的薪酬體系，具有非常重要的作用。企業應該定期對周邊地區、相似行業、競爭對手進行薪酬調查，確定本企業在市場薪酬水平中的位置，根據公司的薪酬政策定位進行相應的調整。

　　2、檢查：企業有沒有做過系統的崗位價值評估？對新增崗位有沒有通過崗位評估，來確定其崗位工資水平？

　　崗位價值是通過崗位評估確定的，反映的是各崗位所承擔的責任、對企業貢獻的大小，是決定崗位工資高低的標準。當然，崗位工資會受市場因素的影響，但這種影響只能是崗位工資圍繞崗位價值標準上下波動，而不會背離。所以，崗位價值就是確定崗位工資的標桿，而崗位評估就是確定這一標桿的科學手段，也是實現薪酬內部公平的基本手段。

　　3、檢查：企業有沒有建立科學的能力評估模型和方法？有沒有根據任職者的能力確定其工資？有沒有根據能力的增長而調整其工資？

　　通過崗位評估確定崗位的薪酬水平后，還要根據任職人的學歷高低、能力大小、經驗多寡對任職人的具體薪酬進行二次歸位，“同崗未必同酬”，而是根據個人的能力確定其薪酬回報水平。任職資格評估是實現薪酬內部公平和個人公平的重要手段。

　　4、檢查：企業有沒有根據崗位的特征，設計其崗位薪酬結構？各崗位的薪酬結構還有什么不合理的地方？

　　不同序列的人員其工作有其不同特征，就要求在工資結構設置中：需要增強崗位穩定的，設置較高的基本工資；需要增加崗位動態性的，設置較高的變動工資；需要牽引員工實現特點目的，就設置相應的定向工資。不同的崗位序列，都需要綜合考慮薪酬結構的設置問題。薪酬結構的設計是增強薪酬激勵性、實現薪酬個人公平的重要手段。

　　5、檢查：企業薪酬與考核是不是兩條平行線？薪酬與考核掛鉤的力度、方式合理嗎？

　　薪酬如果不能與業績掛鉤，那么薪酬就是靜態的薪酬，靜態的薪酬是不具有激勵性的。薪酬只有“動”起來，才具有充分的激勵作用。薪酬與考核對接，讓薪酬發放直接和個人的業績掛鉤，動態變化，體現個人努力對薪酬的即時影響；構建業績、能力導向的薪酬調整機制，讓薪酬的調整有說服力、有牽引力，體現個人努力對薪酬調整的影響。薪酬與考核對接是增強薪酬的個人公平性、內部公平性的重要手段。

　　6、檢查：企業有沒有設計合理的薪酬增長機制？員工對薪酬增長機制的認可程度如何？

　　合理的薪酬調整通道是指，企業引入寬帶薪酬的設計思路，為員工（尤其是技術人員、業務人員）設計寬廣的薪酬提升通道；員工可通過能力的提升，業績的增長自動實現調薪，滿足員工通過自己努力獲得薪酬增長的需求，從而大大提高薪酬的激勵作用。

　　7、檢查：企業有沒有建立薪酬總量增減與企業效益的聯動機制？有沒有對人工成本的增長引起高度重視？是不是僅僅通過不漲工資來控制總成本？

　　企業的人工成本不斷增加，而薪酬的激勵作用不明顯，除了上述原因之外，還因為企業沒有薪酬總額控制的手段。讓公司員工的工資與公司的業績掛鉤，既實現企業人工成本的有效控制，又能提高全體員工的積極性，引導其為公司目標達成加倍努力。

　　薪酬的問題不是單純從薪酬本身著手就可以解決的，實際上，以上檢查的七個問題就是薪酬體系構建過程中需要重點考慮的七項重要工作，這七個方面將崗位價值、能力價值、業績價值和薪酬總量控制與結構調整進行系統的整合，如果以上的七項重要工作都能做到位，企業就會構建起“具有外部競爭力，體現崗位價值，與任職資格、公司業績、個人績效掛鉤的動態科學薪酬管理體系”。