從去年3月份東風黨代會換屆開始，醞釀將近一年的東風集團高層人事調整正式拉開序幕。1月5日，東風集團公開發布旗下眾多子公司多位高層變動的消息，調整涉及東風商用車、東風汽車股份有限公司、東風本田、東風汽車公司辦公室等眾多業務板塊，堪稱東風公司10年來最大范圍的人事調整。

　　調整還在繼續

　　其中，集團領導不再兼任具體板塊的領導職位，是這次人事調整的一個重要特點。比如，東風集團副總童東城不再兼任東風商用車總經理職務；集團副總朱福壽不再兼任東風股份總經理、黨委書記職務；東風汽車有限公司黨委書記周強不再兼任公司辦公室（黨委辦公室）主任、軍品事業工作平臺總監職務等。

　　此外，在合資業務板塊，東風本田原黨委書記、執行副總經理、東風本田項目協調小組副組長劉裕和年滿退休，來自東風日產市場銷售總部副總部長陳斌波任東風本田執行副總經理。另外，東風汽車位于十堰的零部件公司、東風有限裝備公司和十堰管理部均作出重大調整。

　　據了解，這次東風集團人事調整的思路就是“不同業務板塊的人員加強交流”，把先進合資公司的經驗融入到自主品牌和其他公司，實現公司綜合管理實力和競爭力的提升。

　　此番調整，與東風汽車被中央點名成為試點組建央企董事會，以順應國際化、現代化的要求，具有直接關系。這標志著東風從1992年開始推行的組織架構和決策管理體系會發生重大轉變。

　　去年3月，東風集團第八屆黨代會確定了集團新一屆領導班子，確定了徐平、范仲、李紹燭、童東城、朱福壽、周文杰、馬良杰、劉衛東、周強九名黨委常委。

　　值得注意的是，目前身兼集團領導職位的李紹燭和劉衛東，并無變化，依然兼任東風乘用車總經理和神龍公司總經理，而其他集團副總都不再分管具體業務。

　　東風一位高層告訴記者，集團副總不再兼任各業務板塊的負責人，是去年3月份以來確定的原則。“這樣做的目的是為了避免分管具體板塊業務的集團領導在做決策的時候，具有一定的傾向性。而接下來的人事調整要一步一步推進，為卸任的集團領導找到合適的接替者，安排在集團合適的位置，是下一步變動的前提。”

　　這一信號表明，東風集團的人事調整只是一個開始。不僅如此，東風旗下各大板塊的融合還要進一步強化，人員的變動還會繼續。更為重要的是，由國資主導的央企機構改革正在推進之中，作為試點之一，東風汽車的董事長、總經理、黨委書記不再由徐平一人擔任，這一變化將是東風下一步人事調整的核心。

　　東風日產“掌權”？

　　東風日產市場銷售總部副總部長陳斌波接任東風本田副總經理職務，是東風內部首位從日產派到本田的高層。業內人士由此認為，這標志東風日產模式與經驗開始在東風內部普及。

　　實際上，從2008年開始 ，東風日產已經成為東風內部利潤和銷量貢獻度最高的合資企業。

　　2009年，東風日產更是憑借52萬臺的銷量，實現了對集團利潤貢獻的大幅度提升。這讓創業之初，一度邊緣化的東風日產，逐漸成為東風內部的中堅力量。

　　東風日產有關人士告訴記者，東風日產去年取得成績，產品是基礎。去年，東風日產的高層頻繁造訪日產在日本的研發中心，很多針對中國產品本土化的改進意見得到日產總部的認可。“實際上，天籟的成功很大程度上依賴于吸取上一代天籟的教訓，面對中國市場開發新的產品，不再追求全球統一化，即使是全球統一，中國的需求也被放在越來越重要的位置。”

　　不僅僅是產品，在經營質量、基地建設、產品營銷、售后服務、管理的精細化、網絡建設的合理度等等方面，東風日產正在形成一個體系的力量。

　　“舉例來說，如果沒有市場快速反應機制，盡早地做出調整，東風日產也許不會實現去年的業績。”上述東風日產有關人士告訴記者。

　　實際上，東風日產去年年初對銷量的預期是38.8萬臺，而在3、4月份的時候，根據市場的反應，東風日產內部就做出了對全年目標50萬臺的重新修訂，這種反應和調整讓日產先于競爭對手占據了主動，隨后，包括大眾、豐田的合資企業對于產能的調整才姍姍來遲。

　　而且，與競爭對手憑借單一產品一枝獨秀的情況不同，東風日產非常注意產品的均衡發展，以此增強抗風險的能力。2009年，東風日產旗下四款車型——天籟、軒逸、騏達（包括頤達）、驪威持續月銷量過萬。

　　在東風集團內部，與其他兩大合資板塊——神龍和東風本田不同，東風日產的特點是產品豐富、車型均衡、網絡布局合理。而東風本田的特點在于，在相對小眾的市場里，占優勢的份額，成為絕對的領導者。

　　業內人士認為，東風旗下三大合資企業存在發展階段的不均衡，雖然東風本田經營業績不錯，但是在品牌、網絡等方面的建設還有待進一步提高；神龍雖然合資時間最久，但是由于種種原因，對集團的貢獻度依然有限。

　　“這次人事調整，有利于各大板塊的均衡發展，三大合資企業將加速運轉，同時也表明，東風開始加大向自主業務發展的傾斜。”上述業內人士認為。

　　放棄與加強

　　2009年，在中國車市高增長的背景下，東風集團的業績一片飄紅。

　　來自東風集團的數據顯示，自主品牌板塊，東風乘用車公司首款產品風神S30首戰告捷，累計銷量超過2萬輛，提前完成1.8萬輛的年度銷售任務。東風商用車公司實現銷售19.8萬輛，中重卡繼續保持行業領先地位。東風汽車股份公司實現銷售20.7萬輛，同比增長21.6%.

　　合資板塊，東風日產乘用車公司全年銷售汽車51.9萬輛，同比增長48%.神龍汽車公司銷售汽車27萬輛，同比增長52%，去年兩次調高銷量目標，三次刷新銷量記錄。東風本田汽車公司實現銷售21.1萬輛，同比增長28.4%，超額完成18.5萬輛的銷量目標，首次跨入年銷20萬輛俱樂部。

　　“我們的目標一直是上汽和一汽，只是長安過于在乎數量。”東風宣傳處有關人士告訴記者。雖然如此，2009年，在中國汽車行業兼并重組浪潮中，“獨善其身”的東風集團正在感到壓力。

　　根據中國汽車工業協會最新的統計數字顯示，東風汽車公司2009年銷售汽車189.8萬輛，同比增長43.6%，依然保持行業第三的位置，但是與第四名長安距離正在縮短，2009年整合中航汽車的長安集團銷量共計186.98萬臺，同比增長56.25%.

　　業內人士認為，除了日產之外，其他兩個合作伙伴——標致雪鐵龍、本田的實力并不十分強大，與一汽、上汽的合作伙伴，豐田、大眾、通用相比，不可同日而語。

　　但東風集團內部人士認為，東風汽車整體的戰略規劃，從苗圩時代開始，就把做強而不是做大放在第一位，這樣一個調子延續到了徐平時代，東風強調的是整體的盈利性，以及經營的穩定性。

　　有消息顯示，在中國汽車企業排行榜上，雖然東風日產和東風本田在銷量排名中僅為第五和第十二位，但是兩者的盈利能力卻排名第一和第五。

　　“2009年兼并重組的浪潮，東風不是沒有機會，但是在做了謹慎的評估之后，最后選擇放棄，如果僅僅是量的增長，不能實現1+1〉2的話，就沒有必要去做。”東風高層人士告訴記者。

　　從兩個角度來看，東風內部人事調整對東風未來整體的發展具有戰略意義。“首先，這次人事調整加大了各個板塊之間的融合。其實東風一直都想做這樣的事情，這次顯然有了一個大幅度的提升。第二，這次人事調整傳達了一個信號，東風集團要下大力氣加強對各個板塊的管理，這與之前相對松散的狀態形成了反差。”上述東風高層表示。