我們看到一部分中國企業選擇了通過收購兼并國外企業的方式，實現優勢互補，獲得對方的研發優勢、市場和渠道。其實，這種類型的并購，與其說是企業間的并購，不如說是人才的并購，以此方式獲得對方的人力資源優勢、技術創新的優勢。對于并購方來說，并購的風險，首先是被并購企業的人員可能流失，隨之而來的是客戶可能流失，研發優勢的喪失等。因此，并購方是否能夠獲得對方的資源優勢，人力資源整合在當中扮演著重要的角色。

因而穩定被并購企業員工的軍心，讓并購過來的人才完成企業開拓國際市場的歷史使命是并購企業面臨的首要問題。任何并購，對被收購方的員工震動都很大。他們會想重新調整后的部門結構對我的發展是否有利？而國際化并購，不安全感也會增加，從管理層到員工，很容易產生猜疑和不信任，矛盾也很容易激化。異國的員工會想，新的管理層會不會變成中國幫？不會講中文，怎么更好地和總部的人員進行溝通？

簡言之，在跨國并購的人力資源整合中，并購企業面臨的不僅僅是企業文化的不同，還有國家文化的不同。譬如中國人表達不喜歡直來直去，而西方則與之相反，更加依賴組織流程和實際的授權。在這種巨大的差異下，兩家公司并購后如何進行溝通？薪酬福利體系的融合也是一個令人頭痛的問題。大家知道中國企業，尤其是民營企業在薪資結構和福利體系上和國外的一些企業存在很大的不同。然而現在兩家人合為一家人了，待遇的不一致很容易引發內部矛盾。

凡事預則立。為了促進雙方的溝通和融合，在執行跨國并購前，并購企業需要事先做好準備，深入了解將被并購方企業的方方面面，確立并購的目標、策略。然后，根據實際情況，從現場管理人員的配置到薪酬福利的管理，制定相應的過渡方案。在具體實施時，要定期回顧實施情況，及時給予適當的調整，以期達成既定的目標。

對于派駐被并購企業的現場管理人員，在派出之前，并購企業可以根據調查得知被并購企業的實際狀況，挑選在各方面較為匹配的人員。而具有較強的溝通協調能力，以及能夠站在對方角度思考問題是兩項派駐人員所應具備的基本任職能力。在之后的團隊日常管理和溝通中，并購企業應給予派駐管理人員充分的授權，建議他采取形式多樣、透明及時的溝通方式，如早餐會、周末團隊活動等正式和非正式的方式，快速取得被并購方團隊的信任，及時融入團隊，積極傳達母公司管理層戰略規劃和發展的正面信息，減少雙方磨合帶來的陌生感，穩定被收購方的業務和士氣。

除在現場管理人員配置和指導上需要格外審慎和給予充分支持以外，在薪酬體系上并購企業也要有包容的胸懷。如一家高科技的中國企業，在合并中，面臨最大的問題就是被并購方員工不能接受母公司的績效考核方式。這種爭議的僵持直接影響了合并的效率和效益。最終母公司做出調整，在并購初始階段，保持被并購方現有的績效考核方式和薪資待遇，然后參考當地企業最佳實踐，結合母公司的有效做法，循序漸進地進行調整。

在穩定了被并購方的人員，實現了提高研發力量，獲得他們技術人才、擴大市場的目標后，接下來并購企業就要醞釀下一個階段的融合。必要時，借助外腦，整合并購后不同國家的薪酬福利體系，創造一種能夠推廣到其它國家又不失中國特色的兼容體系。同時，還要延續現有的并購人才資源優勢，盡量用本土人管理本土人，且加速國際化人才的培養。如派被并購方的當地管理者到母公司，熟悉母公司的做法和文化，或把國內缺乏國際視野的管理人才外派至被并購企業，為企業的國際化延伸和可持續發展培養更多的人才。

總的來說，在國際化人才的并購上，并購企業要給被并購方適度的靈活空間。在方式和方法上特別是在人力資源管理上，盡量保持和延續被收購方既有的優良文化和高效運作體系，最大可能地保留期望得到的被并購方的人才。同時也要預見到可能會出現的關鍵性人才流失，盡早與當地的人力資源服務公司合作，以便及時進行人員補充。