記者：目前，國內運用最廣泛的薪酬制度有哪些？各有什么優勢和不足？

　　蘇海南： 目前，國內運用最廣泛的是崗位績效工資制和年薪制。

　　就崗位績效工資制而言，其優勢就是比較符合我國現處于工業化中期之后這個階段的實際需要。也就是說在工業化期間，大多數企業實行大生產流水線作業，企業內部崗位的劃分比較清晰。在這樣的生產經營方式和勞動條件下，采取以崗位工資為主、輔之以績效工資以及某些必要的津貼補貼這樣的薪酬制度，特別能夠適應當前工業化階段的實際需要。一方面，它根據清晰的崗位劃分以及崗位評價來確定崗位工資，具有堅實的生產勞動條件的基礎，另一方面，它強調工資分配與績效掛鉤，與我們努力提高企業效益和加快經濟發展的需求相吻合，所以絕大多數單位選擇實行了崗位績效工資制。其不足之處主要有這么幾點：由于部分企業的組織機構和崗位設置不夠科學，因此在此基礎上進行崗位評價就很難做到科學準確，進而使崗位工資標準的確定缺乏比較科學可行的依據；有的企業崗位績效工資制本身結構比重等不夠科學合理，有待改進完善；績效管理在大多數企業都不是很到位，有些企業雖然建立了績效管理制度但實際上是走形式，與此同時還有不少企業沒有建立績效管理制度，這使績效工資的確定缺少必要前提，或使績效工資的發放難以做到科學、準確、公平、合理。

　　其次是年薪制�，F在大多數企業普遍推行了經營者年薪制。經營者實行年薪制是國際上通行的做法，也符合經營者勞動的特點，對調動經營者的積極性能夠發揮比較好的作用，這是它的優勢。它的突出問題就是在年薪制的實施過程中，部分企業包括國有企業經營者年薪制還缺少必要的規范，特別是缺少必要的監管，出現了一些國有企業經營者自定薪酬的現象，上市公司高管人員的薪酬確定，看起來符合公司法的規定，實質上不少公司仍是高管自定薪酬，這導致同地區同行業類似企業經營者之間薪酬水平不平衡，不同行業企業經營者之間薪酬關系不合理，尤其是經營者薪酬與社會平均工資水平以及本企業職工平均工資水平差距大�？偟目�，國有企業中少數經營者薪酬過高，部分經營者薪酬偏高；在非國有控股和股權多樣化的上市公司中，部分人過高，許多人偏高。這些問題引起了社會各方面的關注和議論，亟待解決。

　　日前出臺的《關于進一步加強規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》，就是針對部分央企缺少規范、缺少監管等問題而制定的，下一步就是要按照這一指導意見規定的精神，切實抓好各類央企高管的薪酬管理；同時，引導各地也抓好本地區各類國有企業高管的薪酬管理規范工作。還有就是國有參股的或非國有的上市公司，他們看起來是按照公司法的要求來定高管的薪酬，但實際上是總經理、董事長在自定自己的薪酬，這一塊暫時還沒有明確的可操作的法規政策規范。在國際上，法國已經提出相關的規范辦法，如果能在今年年底的G20國會議上就這個問題達成共識，將是一大好事。如果能這樣，我想，會大大有利于推動我國對非國有和國有參股的上市公司高管薪酬的監管力度，促使我們通過改進完善公司法等法律來進行規范和監管。

　　記者：有一個很精辟的論點：3個人做5個人的工作發4個人的薪水。這種354結構造成一種新的不公平，究其根源是什么？怎樣避免這種不公平的產生？

　　蘇海南：這種354的結構肯定是不公平的，究其根源首先是緣于資方逐利的本性，想用更少的人工成本投入換來更多的人工產出。3個人做5個人的工作發4個人的薪水，顯然是有意抹殺勞動者的貢獻，剝奪了他們應得的勞動報酬。

　　其次，人力資源管理的一些基礎工作不到位也容易造成這種狀況。主要表現為崗位設置不是很科學，崗位分析也不到位，一個崗位不知道有多少工作量，滿負荷狀態下是幾個人來做也不清楚，就容易造成酬低于勞。這種情況主要是出在非公有制企業里面。公有制企業里則往往相反，一般是酬高于勞，3個人的崗位或3個人的活5個人做，拿5個人甚至是6個人的工資。所以還得做兩方面的分析。

　　記者：大型企業已經形成相對規范合理的固定薪酬制度，但不能根據內外環境的變化而及時調整。大型企業應該如何克服這種僵硬化的制度？

　　蘇海南：大型企業的生產經營相對比較成熟平穩，規章制度相對固化穩定，這一點值得肯定。但是，在經濟全球化的背景下，外來的沖擊比較大、比較多，經濟上行期和下行期之間變換的速度和頻率會較之以前更快，因此大企業要思考如何使這種比較成熟、穩定、固化的規章制度包括薪酬制度會盡快適應形勢變化的需要。

　　克服制度僵硬化其實也不難。

　　第一，實行薪點制。其制度框架及其制度內部的薪酬分配關系可以保持不動，但是它的薪酬標準不是固定值，而是一個變動數，也即它是通過一個基值乘以相關系數來確定。這個基值是跟企業的經營效益直接掛鉤的，比如企業效益好的時候基值是1000元，某崗位系數是15個點，那么就是15000元，如果某崗位是10個點，就是1萬元；如果效益不好的時候可以把基值適當下調，比如800元，甚至是600元，那么15個點就變成9千元，10個點就變成6千元了，這樣薪酬水平就能隨著企業效益的下浮而下調。而經濟復蘇之后，也可以通過提高基值上調薪酬標準，但其原有的內部分配關系并沒有改變。這是一種最簡單的應對變化的制度性措施。

　　第二，建立薪酬制度的動態調整機制。即在機制上明確在什么時間、什么情況下，公司可上下調整薪酬標準、薪酬水平、薪酬關系以及薪酬制度本身，對這些作出安排。只要這種情況發生了，我們的薪酬結構、薪酬比例就可做出相應的調整，可以降低固定工資的比例，增加浮動發放工資的比例；可以增大薪酬制度的彈性幅度，允許下調薪酬標準和薪酬水平；可以調整原有的分配關系，把資金集中用于在應對危機中起作用大的人員和群體；貢獻度的測定也可以相應地調整，等等。這樣的應對措施在金融危機以來的企業薪酬制度調整之中已經在做了，大家把它稱之為"彈性工資"，幫助大型企業克服制度的僵化。

　　記者：中小企業以靈活機動在市場上占領了一席之地，在薪酬的確定上也非常靈活，但容易陷入老板獨權及其基于"人情"而非"人性"的原則制定薪酬。他們應該如何避免這種人性化薪酬變相為人情化薪酬？

　　蘇海南：第一，老板要樹立平等協商的意識，這是企業家良心和企業社會責任的具體體現，也是市場經濟發達國家的潮流。第二，勞資雙方要根據《勞動合同法》第四條的規定，凡涉及職工切身利益的重大問題，勞資雙方必須要協商，要廣泛征求職工的意見。小企業隨著經營效益的變化如果要調整薪酬制度和具體發放水平等等，老板不能單方面說了算，應該把相關的決策、管理制度變化的情況及原因，可能給勞動者帶來的損失及補償等，通過溝通協商達成共識后再去實施。第三，勞方要有維權意識�，F在勞方多多少少已經有這方面意識了，雖然在企業內處于劣勢不怎么敢表態，不便于出面直接跟老板談，但可以通過有關渠道如果獲得幫助，如勞方可以借助勞動保障部門、法律援助機構、工會系統來堅決地維護自己的合法權益。第四，政府對中小企業采取靈活措施應對經濟危機沖擊，正在或已經明確了相應的規則，可以稱之為 "定條件、定范圍、定底線、定紅線"."定條件"是明確企業在什么情況下才可以靈活變通實行"彈性工資"以及涉及職工切身利益的其他規章制度等；"定范圍"是明確哪些人納入到"彈性工資"范圍，其理由是什么要說明；"定底線"是指實行變通措施必須執行哪些規則，比如"彈性用工"必須簽訂勞動合同，"彈性工時"實行特殊工時制度必須報送勞動保障部門審批，等等；"定紅線"是指在實行彈性工資制度以后，資方不能違反雙方的約定，不能克扣、拖欠勞動者的工資，否則發現一起查處一起。政府應該明確規定類似規則對中小企業老板進行必要的指導、監督。

　　記者：在經歷了一系列的經濟動蕩之后，現在臨近年底，您認為公司是否應該進行調薪？為什么？

　　蘇海南：調薪不能一概而論，要根據本單位經濟承受能力、經濟增長狀況和解決人力資源保留、激勵等問題的需要來分別做出決策。大體可分為幾種情況：一是，在經濟動蕩的背景下，人才要流失，可以有針對性地對某個群體進行調薪，以留住人才。雖然現在要多花一點錢，但這些小錢可以節約將來更多的損失；二是隨著今年下半年經濟的企穩回暖，部分企業的某些產品銷售轉好，銷售款到賬，可以對為此做出特別努力的群體發年終獎；三是經濟效益增長的企業，可以在經濟承受能力和職工對經濟效益增長做出相應貢獻的考核基礎上，安排部分人員或全體人員增加工資；四是企業現有分配關系不合理，企業效率不增不減或略有下降，為了把有限的資金用于對維持企業生存和可持續發展做出貢獻最大的員工群體身上，可以對現有的分配關系作適當的調整，對關鍵人才和貢獻大的員工適當地上調其薪酬，對企業作用不大甚至有負作用的群體則適當下調其薪酬。

　　記者：有人認為"薪酬的制定是剛性原則".您怎么理解？

　　蘇海南：人們認為"薪酬的制定是剛性原則"是很正常的，可以說是人性的反映吧。進了兜里的錢是很難拿回來的，已經確定的工資標準是很難下降的，已經制定的薪酬制度和形成的薪酬分配關系是很難調整的，因為調整就會損害一部分人的利益或者使部分人增加的利益少于其他人員。但也不是絕對化的，雖說是薪酬具有剛性，但在特定的情況、條件下，在特定的行業企業范圍內，基于充分的理由，我們是可以對原有的薪酬制度、薪酬標準、薪酬水平、薪酬關系等做出相應的調整。在金融危機的沖擊下，勞資雙方必須攜手并肩、互諒互讓來共渡難關，在這個過程中，原來剛性的東西就必須讓它具有彈性。所以勞資雙方應該對"薪酬的制定是剛性原則"有個靈活的理解，不能把它看成死的、絕對化的東西。

　　記者：您認為薪酬與企業、與個人來說應不應該公開？為什么？薪酬政策呢，是否要透明化？為什么？

　　蘇海南：薪酬是否公開，回答這個問題應該很簡單、很明確。首先，薪酬制度、薪酬標準、執行辦法是必須公開的，因為這是涉及到勞動者切身利益的重大問題，按照《勞動合同法》第四條的有關要求，是必須要公開并充分征求員工意見的，制定的制度也必須要讓全體員工所知曉，這是毫無疑問的。具體到每個人的收入是否需要公開，這個可以根據具體情況區別做決定。主要是要根據本企業文化、從業人員的心理狀況等情況作出決策，因為薪酬公不公開是一個心理承受和大家習慣相關的問題，可能多數企業、大多數人是不希望公開的，不論是拿多的還是拿少的大都不希望公開，拿少的公開了面子上過不去，而拿多的呢，按照咱們中國老百姓的傳統習慣是財不外露，也不希望公開。如果是這么一種企業文化，絕大多數人是這么一種心理狀態，不公開也是可以的。反過來講，如果本企業的文化和員工心理習慣覺得薪酬公開沒有負面作用，則可以公開個人收入。但有一類人薪酬除外，即企業經營者的薪酬應該公開。其中，國有企業負責人按照"廠務公開"原則其薪酬是應該公開的；作為上市公司老總的年薪，按照公司法有關規定，是必須在企業年報中公開的，沒有討價還價的余地。

　　記者：薪酬管理中常見的問題有哪些？應該如何克服？

　　蘇海南：薪酬管理中常見的問題有以下幾點：

　　一是薪酬模式選擇問題。一個行業、一個單位到底要選擇什么樣的薪酬模式，取決于企業的生產經營方式、規模大小和員工勞動特點等多種因素。有的企業選擇的薪酬模式不大符合他們的生產經營特點，需要重新選擇。二是人力資源基礎管理平臺不扎實。換句話說，就是流程優化、組織機構和崗位設置的優化工作沒做，工作分析、崗位評價也沒做，因此薪酬制度的制定就缺乏堅實的基礎。三是薪酬制度本身不科學。除了薪酬模式選擇不當外，還是就是即使選擇對了，但具體薪酬結構不合理，薪酬制定的依據不科學，支付辦法不科學，薪酬的決定機制、支付機制、調控機制不科學，這些問題都是較多見的。比如說一個大企業對不同分廠的分配，在確定各分廠工資總額的時候，由于缺乏一個好的科學的辦法，就會出現分配不均等現象。對部門、崗位的分配也是這樣。四是分配關系不合理。表現為兩個并存：部分低崗明顯偏低和少數低崗不低并存，比如國有企業的農民工、勞務派遣工、臨時工，他們的收入偏低；民營企業、外資企業中的一線崗位的員工工資偏低，同時，在國有企業尤其是壟斷行業，一些低端、無技術含量的崗位和人員，如門衛、司機、抄表工等，他們拿的錢卻很多，遠高于市場上同類人員的收入水平，這是第一個并存。第二個并存就是部分高崗偏高和少數高崗偏低并存。也就是說，有的經營者拿的錢不少，但是他本人沒有承擔多大責任，并不具備這樣的能力，也沒有做出相應的貢獻，拿的錢卻很多，遠超過他的勞動付出；還有其他某些的管理和技術人員所做的貢獻和他的報酬不相符，報酬高于他的貢獻和實際業績。與此同時，也有少數高管、高級技術、技能人員薪酬偏低，他們責任很重、壓力很大、能力很強、貢獻很大，但是拿的錢卻不多，明顯低于他們的勞動付出和實際貢獻。五是分配與績效聯系不緊。由于缺乏科學堅實的績效管理制度，分配與績效脫節。該獎的沒獎，不該獎的獎了。六是薪酬管理制度不健全，薪酬支付不到位，部分公有制企業主要是私營企業存在拖欠、克扣工資問題，許多企業包括國有企業都存在同工不同酬問題。

　　針對以上六個問題需要分別采取有關措施加以解決。在模式選擇方面，企業負責人和人力資源部門要了解掌握薪酬模式選擇的有關理論知識和工具方法，根據本單位的生產經營和員工勞動特點來進行選擇，如果自己拿不準的，不妨請中介機構和咨詢機構幫忙出主意。針對第二點人力資源基礎管理平臺不扎實問題，這需要企業自己下決心、下功夫，花費的必要的人力、物力、精力，本著管理精細化、精益化的要求，把人力資源基礎管理工作夯實，認真做好優化流程、優化組織機構，優化崗位設置，開展工作分析、崗位評價，如果這些工作都做好了，對整個企業長遠發展、對建立科學的薪酬制度，對更好地調動職工積極性是具有很大作用的。針對制度不科學的問題，也是要掌握有關的理論知識、方法，如果自己力量不行的話，可以借助外力，把薪酬制度設計得科學一點，要通過先民主、后集中的程序來加以解決。對于分配關系不合理的問題，需要領導班子下決心，建立一個客觀準確的評估和判斷的機制，在正確做出價值判斷之后，領導班子該下決心的就要下決心，同時要通過改進完善薪酬制度以及配套調整人員崗位等來實現對分配關系的調整。在這一過程中，如果是一些國有單位也不防借用一點外力，因為自己做有時也難以服眾，在這種情況下，確實是外來的和尚好念經。至于分配與績效聯系不緊密問題，就要下決心建立健全績效管理制度，同時又跟夯實基礎管理工作是聯系在一起的，如果基礎工作扎實了，績效管理制度的建立和運行就有了堅實的基礎。其實，現在不少企業已經在做了，有的還引用了六西格瑪這種管理方法，只要績效管理制度建好了，再加強與分配辦法的有機銜接，就可以解決好這一問題。對于薪酬支付不到位，要根據情況處理，沒建薪酬管理制度的要建立科學的薪酬管理制度，沒健全的要健全，同時勞動保障監察部門對拖欠克扣工資的行為要嚴肅查處；同時對企業薪酬分配要指導、監督、協調，加大工作力度，糾正同工不同酬現象，促使企業減少和避免出現這樣的問題。

　　記者：事業單位的改革早在20多年前就已經開始了，您認為這次事業單位績效工資改革比以前先進之處體現在哪些地方？

　　蘇海南：事業單位的工資改革早在1985年就開始搞了，那時是與機關一樣實行了職務工資為主的結構工資制；1993年又進行了一次工資改革，分若干行業建立了事業單位行業的工資制度。2006年再次進行工資改革，這次事業單位工資改革比以前有幾點不同之處：一是強調了績效管理，85年和93年都沒有強調績效管理，這是理念上的變更，指導思想的提升；二是強調了績效工資的分配與績效考核掛鉤，公益性事業單位提供的公益性服務越多、越好，你的績效工資總量就應該越大，這是對部門的；對個人來說也是如此，如能得到落實是一個正向的激勵。第三，強調與規范津補貼相結合。在開前門的同時關后門，或者關后門的同時開前門。把實施新的績效工資制度與整頓分配秩序有機地結合起來，這也是前兩次沒有考慮和實施的。這次績效工資改革也有不少難點問題，目前政策還沒有全面出齊，所以這些好的地方能否得到全面的貫徹落實，我們還需要拭目以待，還需要各方面的共同努力才能把這次改革做到位。最大的難點就是政策還沒出臺，因為現在所有的事業單位都是在一個統一的崗位績效工資制度之內，而事業單位有130多萬個，情況千差萬別，26個行業，用一個整齊劃一的制度，用一套大統一的政策，很難適應不同行業不同事業單位的需要。最后出臺的政策可能是比較原則、比較宏觀的，這樣在執行過程中就難以把握，緊了解決不了問題，松了可能會帶來新的分配不公，這個在下一步制定政策和實施過程中需要仔細考慮并加以妥善解決。

　　記者：您認為新一輪的績效工資改革應該如何推行？事業單位的績效工資改革是否成為社會各界改革的標桿？

　　蘇海南：改革如何推行，首先需要把政策制定好，把原則框架和政策邊界確定好。其次就是組織事業單位領導和相關主管人員學習領會相關政策的精神，把握正確方向，把握好政策的程度，然后結合本單位情況科學合理地、實事求是地制定好本單位的績效工資實施方案，并且一定要征求職工意見，要經過上報審批。最后，認真抓好貫徹實施。

　　事業單位的績效工資改革是不能成為社會各界改革標桿的，僅從各類單位的工資分配情況來看，公務員有公務員的特點和自己的工資制度，企業有企業的特點和自己的薪酬制度，事業單位則有他自己的特點和一套統一的崗位績效工資制和相關政策、辦法，還要根據各事業單位的實際來制定具體的績效工資實施方案，因此它是沒法成為企業或公務員工資改革的標桿的。當然，如果事業單位績效工資改革能夠比較科學合理的得到落實，對于在全社會逐步推動績效管理制度的建設、樹立績效管理的理念，對于進一步促進提高公務員的效率、企業的效率和事業單位提高公益性服務的效率是大用好處的。但是，不要寄希望于事業單位的績效工資改革能成為社會各界的標桿，因為他本身只是事業單位收入分配制度改革的一個組成部分，它不具備做社會各界標桿的功能。