案例背景

　　啤酒行業集中度的逐年增加，使得行業內競爭加劇，競爭特征呈現為"大集團對大集團"的競爭，競爭手段日益復雜。某知名啤酒集團是國內啤酒行業的龍頭企業，其品牌在國內外享有很高的知名度。為了適應這種競爭的需要，集團公司成立了營銷中心，根據公司組織變革方案對區域市場的總體布局，打破原有的八大營銷公司，成立省級營銷公司。

　　新成立的營銷公司面臨著一系列組織整合、人力資源激勵相關的問題。原有的績效考核已經很難發揮出激勵作用；薪酬水平已經明顯不具有競爭優勢，難以網羅優質員工，也直接導致員工士氣不振。要如何才能讓新公司馬上步入正軌，新的管理方案呼之欲出。

　　分析診斷

　　通過對該公司的發展歷史和現狀的深入了解，以及從銷售系統到職能管理部門，從普通職員、業務員到企業高層管理人員的深層訪談，我們發現該公司在績效管理與薪酬激勵制度等方面存在以下問題：

　　一、績效考核體系沒有充分發揮出導向和激勵作用

　　業務員的績效考核和薪酬分配存在著一定的大鍋飯現象，優秀的銷售人員易于流失�？冃�目標的設定。首先，在給銷售人員設定銷售任務目標時，規劃工作不夠充分，公司銷售任務目標分解到大區、辦事處、銷售人員時不太合理，員工反映銷售任務目標過高，沒有辦法完成。其次，在一線銷售業務人員的績效考核指標體系中，存在一些跟員工當期行為不直接相關甚至沒有辦法控制的指標，員工對這些自己無法控制的績效考核指標熟視無睹或者無可奈何，不知道自己該怎樣做、能做多少、做了能掙多少錢。再次，對員工績效目標的設定缺乏與本人的溝通，員工對績效目標缺乏正確的認識和理解，漸漸形成對績效考核的麻木狀態。

　　績效結果的使用。首先，在績效考核時，結果的計算過程復雜，員工無法理解。其次，由于可分配的工資總額有限，考核者認為無法按照員工真實的績效結果進行評價，否則績效表現一般和較差的員工甚至拿不到保證基本生活所必需的工資，因此在績效考核結果評定和薪酬分配中采用了"大鍋飯"做法，無法準確地反映出優秀員工、一般員工與較差員工之間的差距，從而導致績效管理失去了應有的指揮和鞭策激勵作用，優秀的銷售人員易于流失。

　　二、銷售人員的薪酬水平缺乏競爭力

　　近幾年快速消費品行業的薪資增長非常明顯。某薪酬調查公司的數據顯示，整體來看，快速消費品行業2006年的薪酬漲幅為8.9%、2007年為8.3%、2008年預計在8.7%以上，在各行業中名列前茅。啤酒行業作為快速消費品行業的典型代表，其銷售人員的增長幅度會更大。但該營銷公司銷售人員的薪酬多年沒有進行調整，與地區平均工資水平相比，有相當部分員工的工資增長幅度低于地區平均工資增幅。這樣的薪酬水平和現狀顯然不能支撐營銷公司在啤酒行業打贏激烈的銷售人才爭奪戰。

　　三、銷售人員的士氣有待提高

　　由于營銷公司銷售業績增長不理想，與銷售業績掛鉤的績效薪酬水平增長緩慢，而增長緩慢的薪酬水平又進一步降低了銷售業務人員的斗志和士氣，進而形成了"銷售業績增長慢——薪酬增長慢——銷售業績增長慢"這樣的惡性循環，部分銷售一線人員士氣低落。

　　同時，由于缺乏科學的績效管理制度和有競爭力的薪酬水平，尤其是員工在過高目標下長期完不成績效任務，一些銷售人員已經習慣于將績效任務完不成的理由歸結為客觀要求太高，而忽視和掩蓋了對自身能力和努力程度的客觀總結，銷售業務人員在日常的工作當中缺乏應有的銷售激情和活力。

　　專家支招

　　通過績效管理系統和薪酬激勵制度的建設，提高整個公司，尤其是銷售業務體系的戰斗力，為順利實現年度公司經營目標奠定良好的管理基礎。

　　首先需要根據營銷公司的戰略目標、行業特點、管理現狀和發展階段，有針對性地建立符合公司實際的績效管理體系。

　　績效管理體系的建立綜合考慮了營銷公司的運營模式、業務流程及部門和崗位的主要產出，擴展了原來的單一績效考核的概念，通過目標設定、計劃實施、績效評估、結果運用，使績效管理貫穿整個日常管理，變結果管理為結果與過程雙項管理，實現評價、溝通、激勵的多重功效，通過公司績效、大區績效、辦事處績效和個體績效的循環提升體系來保證公司經營目標的實現。

　　吸取營銷公司以往績效目標分解不夠科學合理，不能層層分解直至有效落地的經驗教訓。我們認為公司高層管理者、人力資源部負責人、各銷售片區負責人應該一起研究討論，制訂出符合片區市場實際情況的各銷售片區年度績效目標責任書，并將公司年度的經營目標合理分解到各銷售片區。其次，與銷售片區負責人、各城市大區經理、人力資源部相關人員一起制定出各城市大區、辦事處的年度績效目標責任書。

　　為使績效目標責任書有效地發揮指導銷售工作、激勵銷售隊伍的作用，項目組強化了溝通與宣傳的作用：通過年度營銷大會在中高層管理者中營造績效目標管理的氛圍，宣傳績效管理的理念和方法；在各城市大區和辦事處中進行現場走訪和政策制度宣傳貫徹，使基層管理者掌握從績效目標的制定、績效過程的反饋與監督、績效考核到績效結果的應用這一整套的績效管理操作技術；使績效管理的理念和方法得到普通業務人員的充分理解。這樣一來，通過自上而下全面深入的設計、宣傳與指導，使績效管理從紙面真正落實到銷售業務體系的每一處、每個人。

　　第二個方面是要做好薪酬激勵制度。公司薪酬政策為戰略導向服務，好的薪酬體系能起到吸引和保留人才并激發員工工作熱情的作用。

　　首先要做好基礎性工作，通過工作分析、職位梳理和崗位評估等一系列的基礎性工作，建立職位族和職位序列，按工作崗位的職務履行能力與知識技能進行工作分類，所有崗位劃分為：職能管理系列和銷售業務系列。參照集團營銷中心的職位體系，把職能管理系列劃分為專業支持族和服務支持族，銷售業務系列劃分為管理族、營銷族。為形成以崗位價值為依據的職能等級薪酬體系設計打下基礎。

　　其次，要確定公司的薪酬水平，根據外部市場薪酬水平的參考數據和內部崗位評估的結果，考慮當地社會平均工資水平、不同地域的工資差異等情況，確定每個職位的薪酬水平中點值，為拓寬員工發展的空間，以各職位薪酬水平的中點值為基礎，上下各擴展兩個工資級別，形成公司整體薪酬結構。

　　現有人員套入設計好的薪酬結構時，充分考慮和尊重員工現實的工資水平和差距，采取就高不就低的原則套入相應工資級別，然后對個別不合理的特殊情況進行微調。

　　薪酬體系的設計以事實為依據，在與外部市場薪酬水平合理對接、提高員工薪酬滿意度、合理體現崗位價值和職能等級差距的同時，規范了營銷公司的薪酬管理制度與體系。