由于目前職場上人才競爭日趨激烈，一些企業開始面向外界招聘“企業儲備管理干部”，這表明一些企業開始有意識地儲備人才，以便在某些崗位出現空缺的情況下能及時有人替補。這種做法似乎正成為一種趨勢，然而，這也表明了一個問題，那就是企業內部沒有現成的、合適的可以晉升的后備人選，只有通過外部途徑獲得。進一步深入分析，就是企業內部沒有一套健全的員工職業晉升規劃機制，員工在組織內部沒能充分實現職業發展。那些經常性對外招聘中高層管理人員的企業，其組織機能可能非常脆弱，這將導致它的經營狀況陷入一個惡性循環。因為員工難以在組織內部得到發展和提升價值，這必將打擊員工的積極性和奮斗動力，所以，在這樣的企業中員工缺乏發展的安全感。

◎　案例

　　海南某機械設備制造公司TB生產部經理調任新廠做營運副總，人力資源部照公司慣例在TB生產部的5個車間主管和4名技術骨干中推選經理。99名員工參加了無記名投票，分數最高的兩個人是：一車間主管馮志剛，52票；工程師張亮，47票。人力資源部將評分結果向總經理和營運副總做了匯報，他們都認為投票結果是合理的，張亮技術非常突出，但在與人溝通方面一般，馮志剛技術不如張亮，但綜合管理能力強，于是人力資源部向全公司發布了任命馮志剛為TB生產部經理的書面通告。

　　兩天過后，張亮向人力資源部提交了辭職報告。這一下讓公司管理層非常緊張，張亮雖然只是TB生產部的工程師，但目前掌握著公司大多數德國進口機床的數控程序和工藝設計調試技術，他的離去會給公司帶來很大損失。公司幾個領導連續與張亮談話挽留都沒結果。上次DF生產部經理調離后，他就曾提出競聘這個崗位，可公司認為他在技術專長方面的發揮能為公司做更多貢獻，就沒有同意他的請求。盡管張亮不承認離職是因為沒被選為經理，但多數人都認為沒有選上是他離職的直接原因。

　　張亮離職給公司管理層帶來了很大震動，幾次開會都討論了這次選拔是否存在什么問題。公司堅持了民主程序，把有管理能力的馮志剛提為經理，管理層滿意，員工也支持，但卻帶來了另一關鍵人才的流失，這次選拔到底錯在哪里呢？

　　從上述案例可以看出，海南某機械設備制造公司的這次選拔本身沒有問題，但缺乏多通道的員工職業晉升設計，該公司的員工晉升管理沒有與整體的人員發展規劃相結合，結果是“按下葫蘆又起了瓢。”假設該公司已經建立了多通道的員工職業晉升體系，那么，在對馮志剛職位晉升的同時，也對工作表現優秀的工程師張亮進行技術等級的晉升，然后，針對其想晉升到管理崗位的意愿，人力資源部可與他深入溝通，為他制定加強領導力培養的個人發展計劃。這樣，公司就很有可能留駐這位優秀的人才。

　　員工獲得職業晉升是其自我價值的提升在組織中的具體體現。企業在對員工職業晉升的設計上必須要做到對員工真正實用和負責。不難發現，世界上眾多成功的大企業，中高層管理人才幾乎很少從外部招聘，企業盡量實現內部人才供給，注人的新生力量往往只是企業中最基層的人員。人們希望加入這樣的企業，是因為企業為他們提供了足夠的成長空間。如何做到這一點，不同的企業有著不同的人才培養戰略，但是要談到他們的共同點，那就是真正做到了關心企業每一個員工的職業發展，并為此提供必要的條件，規范、科學的多重晉升通道和創造合適的工作環境，負責任地培養企業的每一個員工。

　　其實，企業中的每一個員工都希望得到企業的重視和關心，而企業讓每一個員工都能享有同等的職業晉升機會，獲得在組織內部的發展，為每一個員工提供充分必要的鍛煉機會，并且員工在組織的職業發展過程中，企業提供最大限度的輔導和指引，這就是對企業對員工真正的重視和關心。

　　有序的員工職業晉升，是要將崗位需要與人才發展有機地結合，這才是有效的晉升管理。因此，科學、規范的員工職業晉升設計，健全的員工職業晉升體系是實現組織內部員工有序晉升的重要保障。一個企業整體能力的提高，是可以通過推行學習型組織，建立人員發展規劃，讓人才的發展和晉升走向有序和均衡而逐步實現的。