對話嘉賓：

　　楊國安

　　中歐國際工商學院人力資源管理教席教授

　　廖廓

　　研祥集團人力資源總監

　　陳雪萍

　　Hay Group中國區副總裁

　　越來越多的中國企業走出國門，參與全球化市場。尤其在金融危機爆發以后，在危機中依舊保持良性增長的中國企業群體，除了自身融入世界的渴望，也成為被世界經濟需要的重要力量。

　　如何招募和管理海外人才，成為擺在中國企業家面前不容回避的課題。面對發展程度不同國家和市場，中國企業如何建立相應的人才招聘和管理體系；如何選擇合適的區域開拓者；如何對海外員工進行績效考核……針對這一系列問題，我們邀請來自學術界、企業界和專業人力資源咨詢機構的三位嘉賓，共話國門之外的中國企業人才戰略。

　　發達國家和發展中國家市場截然不同，中國企業如何建立合適的人才招聘和管理體系？

　　楊國安：現在的國際社會，分為發達國家和發展中國家。有以西歐、美國、日本為代表的發達國家，也有以中國、印度、東南亞、拉美、非洲為代表的發展中國家，中國屬于發展中國家中實力稍強的。進入發達國家市場，中國企業要考慮人才的招聘和保留；進入發展中國家，中國企業要考慮人才培養。

　　發達國家的人才有文化優越感，他們在知識、管理和經驗上比國內同事專業、豐富，成熟度高。職業經理人的專業度、成熟度也比較高。中國企業在發達國家難以吸引和保留一流人才，比如去美國頂尖大學招聘人才加盟中國公司比較難，原因主要是企業的知名度、薪酬，缺乏一定的吸引力。

　　對于管理發達國家人才，我有三個建議：首先是與海外員工成為伙伴，尊重他們。在重要項目中注意聆聽他們的建議，邀請他們參與其中。第二，中國公司要打破玻璃天花板。通過三到五年的合作，與發達市場的當地員工建立了一定信任基礎后，公司要推行人才的本地化，如任命當地人為公司一把手，甚至可以把總部的一些位置給發達市場的人擔任。舉例來說，宏全球總裁是意大利人，即使宏的總部在臺灣，在全球高管中，宏有多位外籍人士，讓外籍人才看到一個職業發展的有利空間。第三，安排國際人才可以調回中國總部一段時間，比如1到3個月，讓他了解母公司在中國市場的認同度和聲望。

　　對于發展中國家市場，如果中國企業的管理系統和思想在當地比較容易被接受，可以外派員工擔任當地市場的負責人，并將企業管理移植到當地。HR負責人可以選本地人，他們比較了解當地的法律和規范，市場銷售人員也以熟悉本地市場的當地人員為主。但發展中國家的最大挑戰是人才質和量的缺乏，公司必須從長考慮，在最好大學挑選優秀學生，內部有系統和快速的培養。

　　陳雪萍：作為專業的人力資源服務機構，我們操作過諸多實務，我覺得這個問題必須要有一些明確的前提才能討論。

　　首先，海外招聘要與配套的業務目標相一致。通常而言，中國企業進軍海外有幾種目的：第一是為了把國內的產品到海外進行銷售，在國外成立一個以銷售為目的的運營機構；第二是為了實現技術更新，通過收購一個海外技術先進的企業，掌握其技術；第三則是出于成本考慮，為了能夠得到更低的人工成本，這通常發生在發展中國家地區。
 

　　由于企業的目標不同，那么對國外分支機構的管理也會不同。比如說，只是單純投了一筆錢的財務投資和作為下屬單位的戰略投資是不一樣的。根據不同的目標，要采取不同的企業人才戰略。

　　曾經我們有一家客戶，為了獲得技術進行了海外收購，需要派出員工去海外工作。在這樣的條件下，派出的都是技術學習型人才，而高管隊伍還是以當地的原有力量為基礎的。這可以算是一種技術導向型的人員派遣方式；而市場擴展型通常人員招聘的結構是，大區經理一般會是中國人，進行內部管理，而下面的員工則是當地人。因為擴展銷售市場，還是以本地化的力量為主，而管理者是中國派去的。

　　中國企業開拓國際市場，該如何選擇合適的區域開拓者？

　　楊國安：如果企業已經有了一定的國際人才儲備，最好的做法是外派員工去新區域進行開拓。首先，外派員工能保持母公司文化的一致性；其次，出于戰略管控的考量，外派員工可以更好保護公司資源；還有，外派員工熟悉總部的文化和人脈，與總部溝通、請求資源支持比較容易達成。

　　如果是新開拓市場，其市場情況、消費者喜好、購物者習慣，渠道的體系與中國市場有較大差距，建議還是聘用當地人才做區域運營執行者，避免學習成本過大。這時候也可以外派員工，來擔任董事長的職務。

　　但是，從企業人才培養的角度，中國企業開拓海外市場，不管到發達國家和發展中國家市場，即使一把手位置給當地人才擔任，二把手或者三把手的職位還是要留給外派員工來做，因為公司必須給母國人員國際化成長預留足夠的職位和空間，方便他們在實際工作中磨練自己的國際視野和管理能力。