2006年，美國陶氏化學公司在印度金奈建立了一個工程中心，以招募更多的人才建設全球工廠。對于來自休斯敦和印度的工程師們來說，語言問題并沒有構成障礙，但是，其他由文化差異所產生的溝通問題很快就出現了。

        改變從思想開始

　　來自休斯敦的工程師認為他們在工作上總是不能及時得到他們所需要的答案。“這是非常令人沮喪的事情”，陶氏化學整合小組的領導者克里斯·烏克說，“來自休斯敦的工程師們經常會抱怨‘為什么他還沒有作出決定？為什么他還沒有發電子郵件給我？”

　　為解決這類問題、提高工作效率，陶氏化學公司雇傭人員建立培訓公司，對工程師們進行“跨文化”培訓，培訓公司的教練告訴休斯敦的工程師們，他們的印度同事恐怕無法適應“積極主動的西方風格的溝通方式”，烏克說。

　　如同陶氏一樣，越來越多的跨國公司都開始注重起了對員工的“跨文化”培訓。“世界變得越來越小了，企業界更加看重利益。”蒙大拿州文化意識國際咨詢公司總裁普里西拉說。一直以來，所謂的“跨文化”培訓教學都是向需要跨國合作的人們教授與國外做生意的注意事項，但是近年來，這項教學已經逐漸演變成一門灌輸給人們“跨文化實用主義”的學科了，來自美國大學韋弗氏跨文化管理研究所的加里說，“原來的那些簡單的禮儀清單看似已經無法讓跨國公司的老總們處理好復雜的項目或者維護好與VIP客戶的關系了。” “這意味著你需要更深刻地理解他們的想法和世界觀，這樣你才可以預知你的客戶。”韋弗說。

        細節決定勝敗

　　據了解，加拿大飛機制造商龐巴迪公司一向很注重提高員工的國際文化培訓，因為他們大部分的飛機都銷往國外。 他們的培訓內容從最基礎、最廣泛的異國文化知識具體到某一些國家的人鐘愛的顏色（例如：綠色是中東地區的重要顏色），甚至具體到前來檢驗飛機的外國客戶們所喜歡的食品類型。

　　2009年早些時候，約有80位來自西雅圖的高管人員小組前往迪拜和阿布扎比與當地的政府官員及商界領袖會晤，此次前往的目的在于促進地區間的貿易合作。從西雅圖出發之前，這一小組特意雇傭了文化交流協會的專員為他們做一些符合當地人習慣的洽談文化以及一些基本的阿拉伯語。“我們是非�？粗剡@些國家和地區的投資的。”來自西雅圖貿易發展聯盟的與會者凱普蘭說。對于該地區的商業及文化的了解是一項“大工程”，聯營公司首席執行官大衛·伍德說。美國人為迎合當地的齋月習俗，并不指望這個月能談出什么實質性的結論來，因為每逢齋月，穆斯林官員們直至落日時分都不會吃飯、飲酒或吸煙的。許多跨文化培訓的內容都會根據區域的不同以及某些客戶的特殊需求做出調整，但無疑，培養自我的跨文化意識是一項固定的課程。舉例來說，美國人往往對時間具有很強的敏感度，做一件事情時，總有個時間底線，絕不多浪費一分鐘時間，這一習慣也導致了他們習慣于倉促和直接的通訊方式，而少了很多人際之間的正面接觸，韋弗表示。

         理解層次有所不同

　　在亞洲和中東，想要做好一件事，最關鍵的是要有融洽的人際關系。“這意味著，西方的高管們要牢記攀談的重要性，要避免在晚宴上談論工作的話題和無謂的外出，不如用這些時間來搞好平時的人際關系。”培訓人員說。“你需要將辦公室以外的時間用在社交上。”國際商務咨詢公司總裁戴爾說。有的人會選擇拒絕個人邀請，覺得電話聊天或電子郵件的方式更為便利和直接，但是，這在一些亞洲國家是行不通的，因為他們更鐘情于面對面的會談。

　　時間的管理對于美國人來說是另一門重要的課程，美國人一般習慣性地保持準點準時地開會，但他們發現他們的外國同事們在時間上的處理上更靈活、更變通。鄧肯說。“亞洲人從來不會認為會議將在12點準時結束。如果進行得還算順利，那么會議可以繼續進行下去。”

　　在亞洲、中東及拉丁美洲做生意，對其公司內部結構的等級制度的理解也是很關鍵的，培訓人員說。如果你對這些內容缺乏了解，碰到的種種問題會令你很沮喪。戴爾說他曾經和一位認為激勵中國員工這件事情很讓人頭疼的美國經理一起共事過，這個公司從客戶的下屬到同事反饋給他的信息都表示他太像一個代表，而辦公室更需要他事必躬親。