在2006年初，錦江之星總部空降了一位經驗豐富的外籍管理者，這也是公司初次引進如此高職位的負責人，但最初企業中層對他并不看好。

　　人力資源部總監戴皓明對當時的碰撞記憶猶新。“大家知道他始終在世界前十位的酒店任職，面試的時候，所有的總監以上級別的領導都要來參與，這位新人坐在一邊，我們的二三十位管理者坐在另外一邊，大家都帶著挑剔的眼光對他提問。”由于對中國國情的生疏，總監們提出的一些問題，難倒了外籍高管，大家對他變得愈發不信任。

　　這種不信任帶來溝通成本的提高，老板對戴皓明提供的崗位說明書意見很大，并直率的表示“你的不對，要用我這個，有意見需要仔細研究一下再來回答我。”這種表達方式令戴皓明很難接受，而且在和其他部門負責人的溝通時也總是出現這樣那樣的狀況。

　　好在隨著工作時間的增長，大家慢慢發現這位外籍管理者可以真正做到“對事不對人”，并在一些問題上進行有所妥協，他帶來的先進管理理念也逐漸植入到錦江之星的公司運營中。“他在聘任期結束需要離開公司的時候，大家都很不舍，這件事讓我們看到了自己的思維定勢，更重要的是我們學會了對空降兵的寬容。我相信以后再有這樣層級的管理者加盟，絕對不會再出現群體面試的現象了。”

　　回過頭看，這位高管的引進和錦江之星在2005年提出的發展戰略息息相關。在4年前，隨著經濟型酒店的風起云涌，品牌還不夠強大的錦江之星豎立了快速發展的目標。集團總裁徐祖榮提出要在未來三到五年內實現“四個一”的戰略，即發展1000家酒店、100位職業經理人、10個大區和一個品牌。

　　除此以外，公司還開始收購一些星級酒店，希望將其發展為錦江之星的精品商務酒店，這需要用顛覆傳統的酒店管理模式來運營。同時現有酒店采取直營店和托管店相結合的方式進行，并連鎖發展其“錦江大廚”的餐飲品牌。這種膨脹式、多元化發展，使得組織結構的變革和管理人才的尋覓成為和資金同樣重要的發展挑戰。

　　組織扁平化

　　市場的井噴帶來激烈競爭，發展的壓力來源于競爭對手。比如一些競爭酒店很早開始就注重市場營銷，甚至可以達到全員銷售的狀態，而錦江之星以往更強調服務質量。公司希望在現有基礎上更多擴展市場，并提高客源的質量。加快公司上下的應變能力是人力資源負責人面對的挑戰之一。

　　公司開始邀請一些在星級酒店有從業經驗的管理者加盟公司，以便讓他們帶來更優秀的理念，同時加大了對員工的培訓，并應對挑戰提出了不少解決措施。比如，銷售回款更多與績效掛鉤等等。

　　實際上，當初老板在提出這些戰略構想的時候，戴皓明最擔心的就是人的問題。以往，錦江之星的一線管理干部有70～80%是依賴內部培養的，這部分人執行力和忠誠度毋庸置疑，但是對市場的變化往往把握不到位。“這種近親繁殖的現象使得我們的人變成了標準化的，但顧客的思想是多維的，長此以往缺乏創新意識一定會讓公司喪失市場競爭力。”

　　公司的職能部門開始考慮從根本制度上解決這些難題，組織結構的調整勢在必行。以前的錦江之星在管理上依然存在星級飯店的影子，每個酒店在店長下都分為運營部和管理部兩個部門，部門下再分為主管、領班、員工等等，一共有五六個級別。公司通過測算，看到這種模式超出了酒店業0.3的人房比例，顯然這種結構不夠精簡，于是錦江之星將其壓縮為三級，分別為店長、基層管理人員和一線員工。

　　這大大提高了流程效率，同時人才的培養也更加廣泛，這對于門店數量激增的錦江之星是非常有效的。以往店里一個部門經理帶領兩位副經理，而現在，店長會帶領六七位一線管理人員，這可以挖掘更多的基層潛力，也使得一線管理者之間的競爭變得激烈起來，因為表現突出者在新開門店的時候就意味著擁有更多機會。

　　戴皓明指出，“這些骨干員工我們有很多消化的機會，所以我們現在的員工非常關心企業的發展規劃，大家都希望更多開新店，因為這對他們自身的職業發展是有很多好處的。這也是我們這種連鎖型企業在人才培養上的先天優勢。”

　　最重要的是，這種扁平化管理使得公司在日常運營中，可以大幅提高管理的精細度。實際上，酒店業的成功與否很重要的一項原則就在于管理是否細致，錦江之星以往的管理更多依賴經驗，一個店長在巡視過程中用眼睛就可以發現很多問題，這被他們稱為“眼梢管理”，負責人事無巨細關注細節，但這更適合傳統的標準化作業，現在的管理者則需要在此基礎上做更多提升。

　　提升的關鍵是要把這種“眼梢管理”下放給一線員工，領導者更多要去做支持和修補的工作，并高水準的做到不露痕跡。如果所有人都能擁有這樣的能力，就容易創造更優質的客戶體驗�，F在，這也是公司評判單店管理水平高下的重要內容。

　　“比如，一個酒店的餐墊、臺布是否和整個硬件氛圍相協調，大堂的布置是否能彰顯品位、怎樣可以提升單店客流都是和店長的素質、品位高度相關的，他們要去關注這種整體的感覺，而不是沉溺于日�，嵥榈墓ぷ�。”

　　人才的儲備與轉型

　　戴皓明表示，他們如今在員工錄用中，開始提高對學歷的要求，同時更注重的是在培訓上的發力，更多運用“師徒”模式進行近距離的幫帶訓練。“培訓上我們在下大功夫，但到現在為止感覺依然做的不夠，所以我們始終在研究自己的培訓內容，更多向國際優秀企業取經。”

　　根據行業的潛規則，除了市場的正常流動，錦江之星并無意從競爭對手那里挖人才，但因為行業的拓展，除了讓員工的整體素質快速提升，外部引進也已經成為必然。“我們最重要的是要把人才先行儲備好，這樣才能有更多的勇氣談擴張。”

　　好在錦江集團旗下的業態十分廣泛，比如眾多檔次的星級酒店，甚至還包括一些高新技術企業，這些可以為公司的一些項目如“錦江大廚”等做好準備功課。公司的計劃是先引進，而后培養出一定的基礎，再進行內部轉型，目前看來，職業經理人的誕生在內部轉型上的可能性是非常大的。

　　“他們接受錦江的文化、理念和管理模式，稍加創新就可以轉到新的業態去，我們的這種集團優勢是其他競爭對手無法比擬的。”所以現階段看來，人才儲備和轉型只是HR的常規工作，當然這并不說明他們可以因此高枕無憂，“我們還需要考慮新老接替的問題。要有選擇的淘汰一些跟不上企業發展的員工，在錦江之星不能存在等退休的員工，而對企業優秀的文化基因也需要新人更好的加以傳承，這還是個很大的工程。所以這些非常依賴人力資源部門員工更多到基層了解業務，真正做出能夠幫助公司的項目。”