通過提升員工敬業度及支持度，組織機構可以經受住經濟危機的考驗，并表現出更高水平的績效，取得更大的成功。

　　在經濟不確定時期，企業需要保證每個員工的工作都與組織的整體目標相一致。擁有愛崗敬業的員工比過去任何時候更彰顯其重要性。然而，在充滿挑戰的經濟時代，組織可能感覺到他們的選擇有限：緊張的財務狀況常常導致組織規�？s減，員工數量減少，工作量增加，薪酬預算縮水。

　　然而挑戰中蘊含著機遇。2001-2002年經濟衰退期時，Hay（合益）集團與《財富》雜志曾經共同進行過一個調查，研究為什么一些公司能從充滿危機的環境中脫穎而出，比同行表現出更高的員工敬業度及人才保留比例。在這樣的經濟混亂時期，他們是如何取得成功的呢？結果顯示：比平日更加關注員工敬業度和支持度使這些公司經受住了經濟風暴的考驗，并為未來的發展奠定了基礎。

　　今天，公司可以借鑒他們的經驗，將同樣的策略運用到當今的經濟形勢。通過注重對個人和團隊的定位以取得成功，組織機構能經受住短期的衰退，并呈現出具有競爭力的優勢，為經濟復蘇做準備。事實上，我們對上百家公司的研究正表明了員工的敬業度和支持度如何對公司成功起到關鍵作用：

　　員工敬業度排名在前25%的公司，其收入增長是排名在倒數25%公司的2.5倍。員工敬業度和員工支持度雙雙位居前25%公司的收入增長是排名倒數25%公司的4.5倍。

　　員工敬業度和支持度都較高的公司員工流失率比一般組織要低54%.Hay （合益）集團研究估計重新雇傭員工的成本相當于原來員工工資的1.5倍。

　　具有較高員工敬業度和支持度的公司五年來投資回報率、凈資產收益率、資產收益率超出工業平均值40%到60%.

　　歸根到底，不管在經濟繁盛還是蕭條時期，提升員工敬業度和支持度，能讓員工創造出更多的商業價值，發展更忠實的客戶，為公司帶來更好的財務業績。

　　挑戰中見機遇

　　公司可能只關注如何應對經濟風暴而忽視了宏觀社會環境。當然，經濟衰退期我們面臨著一個迫在眉睫的挑戰，即最大程度減少組織過渡對員工和客戶的不利影響。然而，有遠見的公司將衰退視為長期變革的機遇，這些變革最終將使組織更加強大。在諸如經濟衰退的動蕩時期，在老板和員工再次陷入穩定卻低效的工作形式之前，存在著以更有效的方式變革工作關系的獨特機遇�；赝�2001-2002衰退期我們與《財富》雜志的調查，可以發現最受贊賞的公司大都報告經歷了經濟環境動蕩期后，公司比以前處于更有利的地位。他們還報告說員工忠誠度提高了，對關鍵人才流失的擔憂減少了。與其相反，對同行公司而言，衰退對上述每個領域都只產生負面影響。

　　通向績效之路

　　即使在困難時期，組織機構仍可以遵循提升員工敬業度和支持度的“績效之路”，朝著有效的方式向前努力。我們的調查和經驗顯示了幫助組織成功的四個因素：領導力和公司發展方向，工作流的組織，員工能力和回報。

　　領導力和公司發展方向：在經濟不確定時期，利用可靠的信息制定連貫的策略對贏得員工的信賴和信心至關重要。作出犧牲的決定應該是透明的且目的明確。領導層應該爭取中層領導和一線主管人員的支持，使員工明白在幫助組織實施計劃的過程中他們發揮著作用。

　　工作流的組織：為促使關鍵任務的有效執行，公司要廣泛征求員工的意見，鼓勵他們提出創新性的建議，以改進工作流程，要優先考慮增值任務，使本地目標與組織目標一致化。

　　員工能力：面對困難的經濟，一些組織可能不再將工作重心放在員工培訓和職業發展上，但這樣做卻犯了一個大錯誤。盡管你可能需要減少部分投資，但是要優先考慮那些最能支持當前商業目標的活動。

　　回報：當薪酬預算緊張時，組織可以更多的考慮給予員工的“價值承諾”，平衡有形和無形回報，幫助員工認識如何通過他們的努力獲得財務及非財務上的認可和鼓勵。

　　正如在任何時期一樣，在當前經濟形勢下，既有成功的企業又有失敗的企業。有些組織略勝一籌，盡管取得成功的方式不同，但它們至少在一個方面是一致的：經濟衰退導致了機構的變革，這些企業從變革中脫穎而出。那些遵循績效之路，注重提升員工敬業度和支持度的公司將會具有更鮮明的優勢，從經濟風暴中勝出。