1、卓越績效模式的實質-全面質量管理（TQM）的實施細則， 組織成功的路線圖。

　　當今國際上公認的經營質量的標準（TQM的標準），引導企業實現卓越績效的系統方法。

　　“卓越績效模式”是建立在一組相互關聯的核心價值觀和理念（前瞻性的領導、顧客驅動的卓越、組織和個人的學習、尊重員工和合作伙伴、快速反應和靈活性、關注未來、創新的管理、基于事實的管理、社會責任、注重結果和創造價值、系統的管理）的基礎上，由七個部分組成。就其實質而言，卓越績效模式反映了現代經營管理最先進的理念和方法，是世界級企業成功經驗的總結，被國際上稱為“組織成功的路線圖”。

　　圖1.1 顯示了卓越績效準則中，11項核心價值觀與6個過程類目，1個結果類目的關系。 該圖為2008年波獎新增說明。圖1.2 為卓越績效模式圖。

圖 1.1 11項核心價值觀與6個過程類目，1個結果類目的關系

圖1.2 為卓越績效模式圖 （引自2009-2010波獎準則）

　　簡要解釋， 波多里奇卓越績效準則框架提供了一個系統的視覺來看一個組織。 頂部是組織簡介-描述了組織所處的環境， 關系和挑戰。 左邊類目1-領導，2-戰略策劃，3-關注顧客為“驅動三角”， 表明了關注顧客，策劃戰略的領導的重要性； 右邊5-以人為本，6-過程管理，7-結果為“結果三角”， 領導通過組織最寶貴的人力資源， 過程管理達成組織的結果。 類目4-測量，分析和知識管理為其他6個類目提供了績效管理的基礎。

　　方法工具：圍繞著11項核心價值觀和理念，及7個框架部分，組織可以運用世界級企業的先進方法/最佳實踐，如戰略策劃的SWOT，PEST， 波特五力模型，BCG矩陣，KSF，平衡記分卡（BSC），戰略地圖，方針目標管理MBO，KPI等；客戶與市場的市場細分/營銷，顧客關系管理CRM，投訴處理，滿意度/忠誠度測評與改進；過程管理/測量分析改進的各種管理體系，精益生產，QFD， BPR，TOC，6SIGMA，QC 工具，現場管理等；人力資源的員工績效管理，滿意度測評，職業生涯發展規劃等；結果中的標桿比較分析等。另外，鼓勵組織自我創新。

　　2.卓越越績效模式的特點：提高質量需要激勵和引導

　　市場競爭是提高質量的根本驅動力，企業通過競爭為顧客提供更高的產品和服務價值。在此基礎上，提高質量還需要激勵和引導。世界上最有影響力的三大質量獎充分證明了這一點。

　　2.1 從產品、服務質量擴展到經營的質量

　　卓越績效模式作為質量獎的評審標準，其中質量的內涵不僅限于產品、服務質量，而是強調“大質量”的概念，由產品、服務質量擴展到工作、過程、體系的質量，進而擴展到企業經營的質量。產品、服務質量追求的是滿足顧客需求，贏得顧客和市場；而經營質量是在此基礎上實現企業的綜合績效和永續經營的能力。卓越績效模式對企業的經營質量從領導力、戰略、以顧客和市場為中心、測量分析和知識管理、以人為本、過程管理等方面提出了系統的要求，最終落實到企業的經營結果，成為當今國際上公認的經營質量的標準（TQM的標準）。

　　2.2 聚焦企業的經營結果

　　卓越績效模式強調結果導向，非常關注企業經營的績效，“經營結果”一項在標準滿分1000分中占到40—45%.但標準中所指的“績效”不只是利潤和銷售額，其中包括了顧客滿意、產品和服務、財務和市場、人力資源、組織有效性和社會責任等六個方面的綜合績效，充分考慮到企業的顧客、股東、員工、供應商、合作伙伴和社會等相關方的利益平衡，以保證企業的可持續發展。

　　2.3  關注比較優勢和競爭能力的提升

　　卓越績效模式的目的，在于提升企業和國家的競爭能力，因此特別關注企業的比較優勢和市場競爭力。在戰略策劃時，注重對市場和競爭對手的分析，以制訂出超越競爭對手，能在市場競爭中取勝的戰略目標和規劃；在評價企業的績效水平時，不僅要與自己原有水平和目標比，而且強調要與競爭對手比、與標桿水平比，在比較中識別自己的優勢和改進空間，增強企業的競爭意識，提升企業的競爭能力。

　　2.4  強調持續改進、提高成熟度

　　卓越績效模式不同于ISO9000，不是一個符合性標準，而是一個成熟度標準。它不是規定企業應達到的某一水平，而是引導企業建立一個持續改進的系統，不斷完善和趨于成熟，永無止境地追求卓越。因此卓越績效模式不僅是質量獎評審的依據，卓越績效模式而且更多是將卓越績效模式作為一種企業進行自我評估的管理工具，幫助企業找出改進的機會，促進企業的持續改進、逐步成熟。

　　3.走向成熟過程的幾個步驟——過程類條目評分參考 （圖3）

圖3 走向成熟過程的幾個步驟——過程類條目評分參考 （引自2009-2010波獎準則）

　�。�1） 對問題的被動反應（0-25%）

　　運行基于活動而非過程，且大多是對于即刻需要或問題的反應�；�本沒有建立目標。

　�。�2） 早期的系統的方法（30-45%）

　　組織處于基于具有重復性評價和改進的過程來運營的早期階段，組織的單位間有一些早期的協調。確立了戰略和定量的目標。

　�。�3） 校準的方法（50-65%）

　　運行基于通過重復、定期評價而進行改進的過程，組織的單位間具有學習共享和協調。過程對應組織關鍵戰略和組織目標。

　�。�4） 整合的方法（70-100%）

　　運行基于通過重復、定期評價而進行變革和改進的過程，變革和改進是以一種與其他受影響單位相協調的方式進行的。通過分析、創新、信息及知識共享，尋求和實現跨單位間的效率。過程和測量指標追蹤著關鍵的戰略目標和運營目標的進展。

　　4. 組織學習（LEARNING） 的成熟水平圖－從滅火到創新

　　學習是卓越績效中的關鍵理念，是一個高績效組織的基本特征，也是用于評價組織過程成熟度的四個要素之一。有效且很好地展開的學習可以幫助組織：從“對問題的被動反應”的早期階段（0-5%），改進到“全組織的完善和創新”階段（70-100%）。以下圖4 為一組滅火的類比示意圖，刻畫了在“學習”這個評價要素上的成熟度水平進程：

圖4 組織學習（LEARNING） 的成熟水平圖－從滅火到創新

　　該圖顯示了組織學習日益成熟的幾個階段，每個部分都與表征績效水平的評分分數段相關。通過與處理火情（從與火戰斗到火的預防）類比，圖示了組織學習的成熟度進程。