從當前社會平均薪酬水平來看，電力企業的平均薪酬已處于上游水平，福利待遇也不錯。但是，在某些電力企業內部，還是不能打造一個高績效的工作團隊。部分員工甚至還呈現崗位疲勞的狀態。其突出表現為：工作缺乏激情、工作敷衍、進取心不強，缺乏責任感、緊迫感和創新精神，情緒低迷，工作積極性不高，得過且過，不學習，不求上進等。筆者在從事人力資源管理研究中，發現這些現象的出現，是因為工作中缺乏一種合理的激勵機制。

　　在社會的印象中，電力企業似乎就意味著高薪、高福利，但美國著名的社會心理學家馬斯洛的需求層次理論已明確地告訴我們，人的需求是分層次的，滿足不同層次的需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿。但是即使獲得滿足，物質激勵的作用往往是有限的、不能持久的。當人的物質要求在一定高度上獲得滿足后，他必然轉向其他的需求。因此，要調動員工的積極性絕非僅靠物質激勵就能奏效的，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意給予員工表揚、認可等精神激勵，給予員工成長、發展、晉升的機會。

　　馬斯洛認為：人的需求可以從低到高分為五個層次，即生理、安全、社交、尊重、自我實現。需求是動機的源泉，是行為的出發點。需求層次論的意義在于能幫助明確和了解引發人們行為的主導需求，從而進行有的放矢的激勵，激發員工的行為指向組織所希望的方向。

　　生理需要（衣食住行）→安全需要（人身安全、職位穩定、健康） →社交需要（友誼、社交）→尊重需要（自尊和被人尊重）→成就需要（事業、分享）

　　管理離不開激勵，激勵是促進員工積極工作狀態的重要措施，那么電力行業究竟應該建立一個什么樣的激勵機制，才能調動員工積極性，使企業進入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環中呢？筆者認為應該建立以薪酬激勵為基礎，精神激勵為輔的綜合激勵機制。

　　一、薪酬激勵

　　薪酬是激勵的基礎，是員工工作價值的體現。薪酬體系集中體現了企業員工的物質激勵，是企業激勵機制的核心，可以吸引，保留和激起企業所需的人力資源。一個完整的激勵薪酬體系，還應充分考慮報酬的內部公平性和外部競爭性。廣義的薪酬包括崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬以及福利等。報酬公平與否，是影響員工激勵水平的重要因素。因而，建立一個合理的薪酬結構對調動員工的積極性有極其重要的作用。

　　目前，隨著管理科學的發展，已經由原來的經驗管理、科學管理發展到今天的文化管理和知識管理，管理的中心也由物轉變到人。管理工具的發展使績效考核在人力資源管理中的得到充分的運用，考核變成為薪酬激勵的依據。但是，電力行業一些非正式員工在享受薪酬激勵中往往得不到照顧，然而這些非正式員工可能還處在需求層次的前兩個階段。一些休閑和福利激勵產生的效用遠不如物質激勵。甚至得不到合理激勵可能導致不滿情緒和工作的怠慢。

　　薪酬激勵目前存在著問題：激勵政策向正式員工和少數人傾斜，對非正式員工的激勵問題是很多企業面臨的一個突出的問題。企業之所以聘用非正式員工，主要是考慮人工成本或者某項工作的特殊需要，一般具有臨時性，企業很少考慮其工作的滿意度、工作內容的豐富性和挑戰性，也不會為其制定職業生涯規劃。從需求層次理論來講，企業對非正式員工需求的滿足只注重了低層次的需求，而不重視較高層次的需要。所以企業對非正式員工采取的激勵方式缺乏多樣性。

　　二、精神激勵

　　人類的需要是以層次出現并呈階梯形的逐層上升的。當較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅動力。因此企業組織領導者和管理者必須因人因情況善于運用馬斯洛的"需求層次理論"來科學的分析各自的需要，以便運用有效的不同的激勵方法來激勵不同的員工。

　　社會需要，尊重需要，自我實現需要這三個較高層次的需要正是電力行業員工精神激勵所要偏重的內容，較好的薪酬，福利待遇對于吸引和留住員工會起到保障的作用，但要真正激勵他們發揮自己的潛能和創造力，企業必須從員工的精神激勵著手。

　　1、責任激勵

　　電力行業創造一個美好的愿景固定的，愿景激勵的效果不如責任激勵，責任激勵也可稱為工作參與激勵，與員工一起制定年度發展計劃、年度預算、年度安全責任。使員工與公司的戰略目標時刻保持統一、讓員工充分認識到公司對自己的價值認同、社會責任認同。安全供電給社區、給居民帶來的幸福保障。讓員工時刻保持一個被認同的、被尊重的、有責任的工作精神。

　　2、賦予挑戰性的工作

　　沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀輕，干勁足的員工來說，富有挑戰性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。有目的的開展工作輪換，豐富員工的工作內容，使有能力的員工擔任責任更大的工作，增加工作的挑戰性。并且積極為員工提供和創造能促進其不斷進步和發展的學習和培訓機會，使他們不斷的提高自己的才能，增強自身對工作挑戰的能力。

　　3、榮譽激勵

　　榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。美國IBM公司有一個"百分之百俱樂部"，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為"百分之百俱樂部"成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得"百分之百俱樂部"會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。企業也可以通過文件通報，信息，會議以及網絡等宣傳媒介，對員工的先進事跡進行表揚，從而達到弘揚正氣，在企業內部形成一種奮發向上，你追我趕的良好氣氛。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

　　4、企業文化激勵

　　以企業文化，企業形象營造良好的公司內部環境。企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，是企業全體員工共同創造的群體意識，是一種黏合劑，他以一種微妙的方式來溝通人們的思想，感情，融合人們的理想，信念，作風，情操，把各個層次的人都團結在本組織的周圍，為他們增添動力。 只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來激勵，可以為企業的長遠發展提供動力，使他們為企業發展和實現自我價值勇于獻身，不斷進取。營造有歸屬感的企業文化 對企業有歸屬感的員工將為企業的榮譽而驕傲，為企業成功而全身心投入工作。營造一個溫馨的企業環境對培養員工的歸屬感是非常有益的。企業文化和慣例中一些小的細節同樣可以激發員工的歸屬感。每年的集體度假，送給員工家屬的生日鮮花，免費的服裝清洗服務等員工福利讓員工體會到企業對員工生活的關心，讓員工家屬增強對其工作的支持。在這樣的企業里，員工可以感受到類似家庭溫暖，很容易對這樣的企業產生感情。員工對企業產生比較強烈的歸屬感，便更忠誠于這家企業，更愿意為企業的發展付出努力。

　　5、建立學習型組織

　　在學習型組織中，人們能夠充分發揮生命的潛能，創造出超乎尋常的成果，從而由真正的學習體悟出工作的意義，追求心靈的成長與自我實現，并與社會產生一體感。學習型組織提升了企業的核心競爭力。過去講的企業競爭力是指人才的競爭，學習型組織理論講的企業競爭力是指企業的學習力。在知識經濟時代，獲取知識和應用知識的能力將成為競爭能力高低的關鍵。一個組織只有通過不斷學習，拓展與外界信息交流的深度和廣度，才能立于不敗之地。

　　6、自主營造積極的工作氛圍

　　在百度公司內部，員工可以穿上拖鞋上班，一些公司程序員周圍都是自己布置的工作環境，甚至美國的一些公司還允許員工帶著“玩具”來上班。

　　高層次的需要不僅內容比低層次需要更要廣泛而且實現的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實現需要能得到滿足。這也正是多年以來人們對員工精神激勵研究孜孜不倦的原因所在。

　　員工激勵是企業一個永恒的話題。尤其是企業中的中高層管理人員，不但要掌握激勵下屬的技巧，而且也要學會自我激勵。被重視、被肯定、被當回事，是員工埋在心田的激情，挑起這種激情。服務于社會、造福于人民。