杰克向來很注重人力資源的基礎性建設，包括人力資源實踐、機制以及所形成的理念。

　在企業人力資源管理上，杰克公司可以分為三個階段：第一個階段是1995年成立到2001年，屬于原始人事管理階段。那時搞人力資源的只有兩個人——一個經理一個辦事員。在這一階段，我們人事管理最本質特征是老板一人治：工資，老板定；人員招聘，老板組織面試、年終紅包，老板親自操刀……

　第二個階段，從2002年到2006年，我們把它概括為人力資源管理階段。這一階段我們建立了一系列的人力資源管理體系，比如取消了紅包規矩，推動了“管事憑績效，管人憑考核”、“以業績為導向的企業文化”等為標準的績效管理體系的建立；取消營銷員銷售提成，推動杰克以能力等級資格評價為主的薪酬分配體系建立等等。

　這一體系的實踐，推動了杰克人力資源隊伍的構建。不過在那一階段，我們面臨幾個問題：一個是管理難度、管理幅度越來越大，于是我們提出制度第一、總經理第二；第二個問題，我們家族管理還是職業經理人管理；第三個問題，是人力資本還是人力成本，是超前消費還是人力融資投資？我們融資投資還有一點就是引進了好的咨詢公司，為我們企業構建一些體系機制。2002年，我們跟一個咨詢公司合作，開發了績效考核制度；后面逐步引進了像研發方面的IPT體系、人力資源信息化方面的ＥＨＲ體系等等，這些都構成了杰克今天的管理機制以及所形成的一些企業文化。

　第三階段，我把它稱為戰略人力資源管理的探索階段。

　另外，我想重點強調一下我們的人才培訓理念。我們的創始人之一在1999年時到清華進修職業經理班。至今他還說，如果沒去學習，他就經營不好杰克。2004年，我們完成了所有中層以上的管理干部都到大學進行培訓的任務，這為我們形成的培訓理念打下基礎。我們的培訓理念是：學習是應變之道，培訓是永不折舊的投資。